家樂福“賣身”背後

一代零售巨頭家樂福在中國的潰敗,再一次給人們帶來時代變遷之感。

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6月23日,蘇寧易購公告稱,公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股份。本次交易完成後,蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東,家樂福集團持股比例降至20%。

開啟中國大型商超黃金時代的零售巨頭家樂福僅以60億元的估值“賣身”,在中國零售業轉型的喧囂中,匆匆離場。

內部系統存在隱憂

家樂福曾是很多國人對於大型商超的最初記憶。1995年,這家歐洲零售巨頭進入中國,從此開啟了中國的大型商超模式。早年,家樂福開到哪火到哪,一直占據中國大型商超的頭把交椅。

在華14年後,家樂福開始走下坡路。2009年,家樂福在內地市場的銷售額首次被大潤發超過,2010年,門店數量又被沃爾瑪趕上。從2012年開始,家樂福的市場份額開始不斷下降。2014年,家樂福在中國市場的銷售收入下降了6.4%,市場份額也屈居第四,落後於高新零售、沃爾瑪和華潤萬家。2018年,家樂福中國銷售額為474.64億元,同比下滑4.7%,中國門店數較2017年減少19家為302家,凱度消費者指數顯示,家樂福市場份額降至3%,被永輝集團反超。而家樂福被賣身時,賬面上的淨資產已經是負數。

當年中國市場的行業老大,為什麼一路衰落至此?

“本質還是內部系統問題。”一位知情人士嘆息。

該人士告訴艾瑞網,家樂福底層員工每月的基本工資扣除社會保障金後只有一兩千元,這種工資在北京是難以生存的,尤其對於外地人。

過低的工資也就導致了腐敗的滋生,灰色收入成為了一種常態。“底層員工工資低,科長從供應商那裡拿回扣給底層員工補錢,補完錢以後,再上交處長、店長、區長,包括外國人。”

另一方面,工資上的過大的差距也導致員工積極性不高。與底層員工工資形成鮮明對比的是外國管理人員的工資。“中國店長的基本工資在每個月2萬起,北京有個法國人店長據說一個月工資折合人民幣達到17萬,公司還提供其在中國的飲食和住宿費用。有些店長甚至自己成立公司,做家族生意。”該人士透露。

此外,經過了家樂福中國曾經歷過兩次改革,改革之後店長的權力與自主性被越削越弱,積極性與執行力自然也大打折扣。

“為了提高銷售,家樂福也做過很多努力,例如,成都某店為了減庫存,減少進貨量,這原本是個好項目,但執行得並不好。比如速食麵,一天能賣100箱,但只進10箱,常常缺貨,而有些貴的商品一年才賣1箱,也進10箱。最後,執行的人還是會花很多錢進貨,供應商那裡好處沒少撈,但超市庫存卻少了。上層不清楚,底層員工也不願意管。”該人士感嘆道,“表面看著特別繁榮,實際上公司的事沒人管,最後業績下滑,毛利沒有。”

另一位曾在家樂福任職的人也曾提到家樂福管理層的問題,2003年家樂福最大股東哈雷夫婦因飛機失事逝世,LV集團老闆伯爾納-阿諾德的柯羅尼資本收購,成為第一大股東,家樂福資本運作走向上風,很多做法變得短視。為了提高EBIT(息稅前利潤),家樂福甚至不願意花錢在中國建立自己的物流配送體系。

直到2015年,家樂福中國才開始建立自己的採購和配送中心,這對一個體積如此龐大的零售商來說是很難想像的。

上世紀90年代,法國人施榮樂在中國區推行“店長集權制”,即每家店店長擁有對門店的選址、採購、配送、調價和陳列的自主權,這一模式較為靈活,使家樂福可以在短時期內快速擴張,但其採購體系也較為粗放,由供應商直接送貨到門店。2006年,法國人羅國偉接手家樂福中國,改為以十幾家地理位置相近的門店為一個小區,在小區設立城市商品採購中心,這種改革雖然一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的採購體系,不過依然保留了期供應商送貨到門店的配送模式,讓供應商們頗為頭疼,很多供應商收貨的時候排隊就得排很長時間。對於一些較為強勢的供貨商來說,如果某家門店的訂貨數達不到最低配送規模,他們甚至會拒絕送貨。

由於沒有健全的配送網路,當競爭對手們紛紛進入三四線城市時,家樂福卻難以下沉。內部也曾多次提出過自建倉儲物流的想法,但均因上層考慮到投入成本問題被否決。直到2012年,唐嘉年成為家樂福中國區總裁,家樂福才開始計畫自建倉儲物流。2015年,家樂福才開始陸續建立自己的物流配送體系。

此外,家樂福的電商模組也是直到2015年底才開始建立,而這個時候,其他零售商早已涉足O2O。

行業環境已經改變

除了內部因素,整個大型商超的市場都變了也是一個重要因素。近年來,受電商衝擊,成本上漲、市場競爭的影響,整大型商超都在收縮。

央視財經近日公布《2019中國電商半年報》提到,中國網上零售額總額在今年前5個月達到3.86萬億元,在社會消費品零售總額中占比已經超過1/5。

中國連鎖經營協會發布的數據顯示,2018年,以經營大型超市為主的百強企業,銷售額平均增長2.5%,門店數平均增長3.6%,均顯著低於百強平均增速。同時,大型超市營運成本繼續上漲,員工薪酬總額上漲13.0%,房租上漲10.6%,成本占銷售比重在各業態中居於較高水平。

此外,由於早些年中國的大型商超激進開店,大型商超的密度越來越大,隨著市場環境變化,大型商超的服務半徑逐漸縮小。正常情況下,大型商超服務半徑為三至五公里範圍內,但這幾年,不少大型商超服務半徑變成了兩三公里甚至一兩公里範圍,很多賣場處於“吃不飽”的狀態。

種種壓力下,不斷有新聞報出大型商超關門或是“賣身”的訊息。

近日,沃爾瑪淄博柳泉路分店貼出停業公告稱,該店將於2019年6月25日起停止營業。淄博柳泉路店關閉後,沃爾瑪在山東將只剩下濟寧一家門店。據聯商網統計,這已經是沃爾瑪自今年以來在全國範圍內關閉的第15家門店。陸續關店的城市包括青島、南昌、海寧、麗水、濰坊、鎮江、豐城、徐州、如皋、桐鄉、濟南、東莞、杭州、寧波、淄博等。

去年,華潤萬家先後關閉了在青島、煙臺、淄博、濰坊、濟寧、濟南等地的門店。2019年春節過後,華潤萬家又把在山東區域僅剩的商超託管給當地零售商家家悅,完全撤出了山東市場。近期,華潤萬家又將北京6家大型商超中的5家門店託管給了物美,僅剩京通店一家。據中國網財經不完全統計,今年前4個月,華潤萬家已在廣東、山東、北京、福建、遼寧、湖北等地關閉或託管了近20家門店。

2017年,大潤發賣身阿里,阿里出資28.8億美元收購大潤發36.1%的股份,成為大潤發第二大股東。

前不久,麥德龍中國也傳出了出售中國多數股權的訊息,目前麥德龍中國的多數股權競購已經進入第二輪。

傳統大型商超似乎走到了落日餘暉的時候。

零售業轉型仍在探索

近兩年,隨著線上流量紅利的消失,網際網路巨頭紛紛開始布局線下零售,原本被唱衰的線下零售又讓人們看到了回暖的跡象,但大型商超的衰落還是在不斷地提醒人們:時代在變化著。

大型商超沒能回暖,但便利店、專業店等小而精的業態仍在增長中。

國家統計局數據顯示,從2015年開始,我國大型超市的門店總數逐年下降,2017年較上一年減少了2297家門店,同比下降27%。超市門店數量在經歷了波動後,2017年出現下降,門店數量較上一年減少3491家,同比下降10.4%。專賣店的門店總數在經歷了波動之後,於2017年再次出現了下降,門店總數減少了1175家,同比下降3.6%。

2012年開始,百貨店門店總數則呈現增長趨勢,2017年百貨店門店較上一年增加了1161家,同比增長23%。專業店門店總數也呈現出增長趨勢,2017年專業店門店總數較上一年增加了6761家店,同比增長5.7%。便利店自2011年以來,門店數量逐年增長,2017年較上一年增加了5472家店,同比增長29.4%。

家樂福“賣身”背後

數據來源:國家統計局

家樂福“賣身”背後

數據來源:國家統計局

不過,這一數據在劇烈變動的零售市場中,仍然難以說明什麼,畢竟還有2018年一年的延遲,可能發生很多事。比如,高速擴張的便利店在2018年下半年也遇到一點挫折,兩家知名便利店連鎖品牌鄰家、全時均陷入“賣身”的漩渦。

據中國連鎖經營協會組織發布的2018年三季度“中國便利店景氣指數”來看,便利店行業開始呈現出“降溫”趨勢。

數據顯示,2018年第三季度便利店企業景氣指數為69.5,高於榮枯線19.5,環比下降1.9,同比下降6.8;門店景氣指數為66.6,高於榮枯線16.6,環比下降6.2,同比下降7.5。

企業與門店景氣指數的同步小幅回落體現了便利店企業管理者與基層門店經營者對於第三季度整體經營情況同時面臨著較大的壓力。

結語

新零售尚在混沌中,儘管巨頭們動輒高呼一年要開上百家門店,但真正實施中,進程不如人意。

2018年,蘇寧蘇鮮生,年初計畫要在全國新開50餘家店,到了年底只有不到10家;京東生鮮曾在2018年5月宣布當年7FRESH要開出50家門店,但直到年底只開出10多家;超級物種,年初透露2018年門店數量將會超過100家,到年底只開出60多家。

就像《財經》對盒馬鮮生總裁侯毅的採訪中所寫的那樣,盒馬就像一個盒子,你不知道裡邊是糖果還是炸彈,埋下的時候就是賭。

在新零售的大風下,大型商超和便利店如何在轉型中找到自己的位置,如何在新零售的配置下脫穎而出是品牌必然要面對的課題,並且頭部電商品牌也已經加入到這個戰場中來,未來零售業尚在轉型的喧鬧中,塵埃浮動,尚未落定。

參考資料:

1、第一財經周刊

2、聯商網

3、中國網財經

4、財經雜誌

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