MTO

跨國運營MTO 跨國運營商,如法電FT(French Telecom)在歐洲,非洲多個國家都有全資或控股公司,從事電信網路運營業務。MTO是由合成氣經過甲醇轉化為低碳烯烴的工藝。MTO (Make To Order)即按訂單生產,指的是企業根據客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產安排,其宗旨在於降低庫存,不作任何庫存存放,有訂單才安排生產,無訂單則調整生產。MTOⅡ,強調與設計與組裝相匹配的按單生產,是有客戶導向的,是先有訂單,後有產品,並根據零部件、組件、產品的標準化程度和業務管理重心,區分為ETO、MTO、ATO。

經營人

multimodal transportion operator

國際多式聯運的英文有以下翻譯,以第一種居多

International Multimodal Transport

International Combined Transport

International Intermodal Transport

國際多式聯運下面使用多式聯運單據(Multimodal Transportation Documents),另外負責國際多式聯運的人叫做國際多式聯運經營人,也就是MTO

在講到國際多式聯運單據的時候,還要區別與聯運提單的不同點:

多式聯運單據與聯運提單區別:

· 提單簽發人不同:多式聯運單據由多式聯運經營人簽發,也可以是完全不掌握運輸工具的“無船承運人(NOVCC )”安排全程運輸。聯運提單只能由承運人或其代理人簽發。

· 簽發人的責任不同:多式聯運單據簽發人對全程運輸負責。聯運提單簽發人僅對第一程運輸負責。

· 運輸方式不同:多式聯運提單運輸既可用於海運與其他方式的聯運,也可用於不包括海運的其他運輸方式的聯運。聯運提單的運輸限于海運與其他運輸方式的聯合運輸。

· 已裝船證明不同:多式聯運單據可以是表明貨物已裝船的單據,也可以是聯運經營人接管貨物後準備待運而簽發的單據。聯運提單必須是已裝船提單。

· 單據性質不同:多式聯運單據在收貨人指示抬頭或來人抬頭時,可以作為物權憑證;聯運提單總可以做物權憑MTO (Make To Order)

MTO (Make To Order)即按訂單生產,指的是企業根據客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產安排,其宗旨在於降低庫存,不作任何庫存存放,有訂單才安排生產,無訂單則調整生產。

按單製造

MTOⅡ是由MTO(Make To Order)衍生出的新名詞,也被稱為按單製造,是MTO、ATO、ETO三類生產組織方式(也稱生產模式)的總稱。MTOⅡ,強調與設計與組裝相匹配的按單生產,是有客戶導向的,是先有訂單,後有產品,並根據零部件、組件、產品的標準化程度和業務管理重心,區分為ETO、MTO、ATO。

化工技術

Methanol to Olefins

甲醇制烯烴,煤基制烯烴技術,它是C1化工新工藝, 是指以煤或天然氣合成的甲醇為原料,藉助類似催化裂化裝置的流化床反應形式,生產低碳烯烴的化工技術。 國外具有代表性的MTO工藝技術主要是: UOP/Hydro、ExxonMobil的技術,以及魯奇(Lurgi )的MTP技術。

中科院大連化物所是國內最早從事MTO技術開發的研究單位。該所從上世紀八十年代便開展了由甲醇制烯烴的工作。“六五”期間完成了實驗室小試,“七五”期間完成了300噸/年(甲醇處理量)中試;採用中孔ZSM-5沸石催化劑達到了當時國際先進水平。90年代初又在國際上首創“合成氣經二甲醚製取低碳烯烴新工藝方法(簡稱SDTO法)”,被列為國家“八五”重點科技攻關課題。該新工藝是由兩段反應構成,第一段反應是合成氣在以金屬-沸石雙功能催化劑上高選擇性地轉化為二甲醚,第二段反應是二甲醚在SAPO-34分子篩催化劑上高選擇性地轉化為乙烯、丙烯等低碳烯烴。

中原石化(中原乙烯)MTO項目為我國首套國產化MTO項目,該項目是中國石化回響國家資源石油替代戰略要求,積極轉變發展方式、調整產業結構,自主研發的第一套MTO工藝裝置,這標誌著我國煤基烯烴國產技術工業化邁出重要一步。該項目亦是中國石化首套煤化工示範項目,其建成投產標誌著中國石化在煤化工領域實現了重大突破。項目按期建成並順利投產,設備運行良好,投產後取得了良好的經濟效益和社會效益。目前我國各地新上MTO項目的積極性極高。

工藝介紹

MTO是由合成氣經過甲醇轉化為低碳烯烴的工藝。國際上一些著名的石油和化學公司,如埃克森美孚公司(Exxon–Mobil)、巴斯夫公司(BASF)、環球石油公司(UOP)和海德魯公司(Norsk Hydro)都投入大量資金和人員,進行了多年的研究。1995年,UOP與挪威Norsk Hydro公司合作建成一套甲醇加工能力0.75 噸/天的示範裝置,連續運轉90天,甲醇轉化率接近100%,乙烯和丙烯的碳基質量收率達到80%。該工藝採用流化床反應器和再生器設計,反應熱通過產生的蒸汽帶出並回收,失活的催化劑被送到流化床再生器中燒炭再生,然後返回流化床反應器繼續反應。在整個產物氣流混合物分離之前,需要通過一個特製的進料氣流換熱器,其中大部分的水分和惰性物質被清除,然後氣體產物經氣液分離塔進一步脫水、鹼洗塔脫CO、乾燥後進入產品回收段。該工段流經脫甲烷塔、脫乙烷塔、乙炔飽和塔、乙烯分離塔、丙烯分離塔、脫丙烷塔和脫丁烷塔。含氧化合物也在壓縮工段中被除去。據了解,該工藝除反應段(反應一再生系統)的熱傳遞不同之外,其它都非常類似於煉油工業中成熟的催化裂化技術,且操作條件的苛刻度更低,技術風險處於可控之內。而其產品分離段與傳統石腦油裂解制烯烴工藝類似,且產物組成更為簡單,雜質種類和含量更少,更易實現產品的分離回收。UOP/Hydro的MTO工藝可以在比較寬的範圍內調整反應產物中C2與C3;烯烴的產出比,各生產商可根據市場需求生產適銷對路的產品,以獲取最大的收益。UOP/Hydro公司SAPO一34催化劑具有適宜的內孔道結構尺寸和固體酸性強度,能夠減少低碳烯烴齊聚,提高生成烯烴的選擇性。UOP/Hydro公司在SAPO–34催化劑基礎上開發了新型催化劑MTO–100,新型催化劑MTO–100可使乙烯、丙烯的選擇性達到80%。MTO工藝發展情況

1998年建成投產採用UOP/Hydro工藝的200千噸/年工業裝置(按乙烯產出計)。歐洲化學技術公司採用UOP/Hydro公司的MTO技術正在奈及利亞建設7 500 噸/天生產裝置(按原料甲醇計),甲醇用作MTO裝置進料,MTO裝置乙烯和丙烯設計生產能力均為40萬噸/年, 2007年建成投產。中科院大連化物所在“八.五” 期間完成了MTO中試,2005年由中科院大連化物所、陝西新興煤化工科技發展有限責任公司和中國石化集團洛陽石化工程公司合作在陝西建設了生產規模以原料甲醇計為15 000 噸/年的DMTO工業化試驗裝置。該裝置2005年l2月投料試車,2006年8月23日通過了國家級鑑定。經國家科技成果鑑定,認定此項目自主創新的工業化技術處於國際領先水平。在日處理甲醇50 t的工業化試驗裝置上實現了近100%甲醇轉化率,低碳烯烴(乙烯、丙烯、丁烯)選擇性達90%以上。據陝西省的有關報導,由正大能源化工集團、陝西煤業化工集團、陝西省投資集團合資進行的年加工300萬噸甲醇及烯烴項目落戶榆林,項目的前期工作已全面展開。試驗裝置的成功運轉及下一步大型化DMTO工業裝置的建設,對我國綜合利用能源、拓展低碳烯烴原料的多樣化具有重大的經濟意義和戰略意義。

反應方程

2CHO=CHOCH+HO

xCHOH=CH+ HO

x/2CHOCH=CH+ x/2HO

反應器型式

快速流化床,反應器—再生器型式的流化床反應器。

ERP特點

ERP是企業信息化工具中的重要一環。針對不同的生產組織方式,需要基於不同設計思想、提供不同功能特點的ERP系統。由於傳統的ERP系統是伴隨著國外六、七十年代逐步發展起來的MRP、MRPII理論而出現的,其生產製造功能也集中反映了當時的國外主流企業的生產組織方式和需求特點。如:相對較少的產品種類,比較穩定的BOM和工藝,強調事先預測和嚴格的計畫執行,相對簡單、少變化的車間管理要求等。這樣的管理方法對傳統的MTS企業有非常大的幫助,但是並不適用於按訂單生產企業。因為MRP是按產品分解物料,合併物料需求形成計畫,然後按照計畫進行採購和執行生產的。而這樣一來,客戶訂單的齊套性、時效性、可追溯性將蕩然無存。

隨著市場競爭的加劇,整個產業鏈越來越關注客戶的需求,最終客戶的需求沿著產業鏈向上游傳遞,傳統的按庫存生產模式在企業中占有的比重越來越小,針對客戶個性化需求的按單製造方式占有的比重不斷增加。相當一部分行業和企業都是以接單生產為主,面向庫存的備貨生產只占生產量的小部分。而且這種變化在將來仍然會持續下去。而客戶需求本身,也表現出日益個性化、多樣化、複雜化、多變化等特點。延展諮詢顧問在工作中發現,為了適應這些變化,企業本身的生產流程、組織方式和要求,也不斷地做出調整,隨著生產製造業務的複雜化,企業通常表現出比以前更強的行業性。

相應地,做為管理工具的ERP,也面臨著更高的要求。傳統的ERP為了適應這些變化,雖然進行了一些變化和調整,但大多數產品仍然不能滿足按訂單生產(或按單製造)企業的業務要求。因為歷史原因,很多傳統ERP軟體,特別是國內產品,大多參照當時國外類似產品的設計思想,或者是在原有財務軟體的基礎上增加MRPII的功能和算法。這種參照借鑑從開始到形成成熟產品,本來就有幾年的時間差,更大的問題是,這種產品所體現的管理思想已經不能適應按訂單生產企業的管理需求。

ERP功能

按訂單生產ERP為了滿足企業的業務需求,在傳統ERP的基礎上做了重大調整,主要要實現以下功能:

以銷定產

不再依據傳統的產銷計畫,按照提前期和庫存量算法來進行按周期、嚴格的MPS預測和排產。計畫永遠趕不上市場的變化,換句話說,計畫性不強,適應變化的要求更高。

以產定購

據具體的訂單要求,採購具體的原料,採購的主要原材料大多有明確的訂單去向,需要滿足該單產品的特定要求。相應地,會帶來預留、備貨、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由於材料要求多樣且多變,所以很難有固定的採購提前期,採購進度和後續生產數據的聯動也是一個關注點。

按單設計

對於同一個或同一類產品,不同客戶的要求千差萬別,如果使用傳統的生產BOM,不太現實,要么有些部件無法掛到BOM上,要么BOM維護的工作量巨大。工藝路線也是這樣。需要一系列可以靈活定製,或與前端接單系統、CAD/CAPP/PDM系統緊密集成的BOM和工藝設計功能。

按單核算

訂單信息需要貫穿從設計、採購、領料、車間、外協到完工入庫、售後服務的全過程,每個環節的成本發生和分攤,都要以訂單為線索。事前的估價和事後的核算,都能夠以訂單為單位。

按單管控

企業中的生產進程跟蹤和調整、資源和能力平衡、實時成本查看等功能要體現和基於訂單信息。對採購、生產和銷售等部門的績效考核、對物料消耗的管控等,有時也要根據不同的訂單而有所區別。傳統ERP中,採購訂單、銷售訂單、生產訂單三者之間沒有明確的關聯,按單製造系統中,三者之間以訂單為線索形成較強的關聯,當一個發生變化時,其它二者都要進行相應的判斷和體現。比如,銷售訂單交期發生變化時,可能需要相應的生產部門甚至採購部門來審核。

案例展示

案例名稱:國內領先的石化設備製造企業流程梳理及實施落地服務案例

諮詢公司:延展諮詢

服務背景

過去的幾年,某公司在核心管理團隊的帶領下,通過改制、青島設廠等一系列市場化運作,企業業務不斷擴展,業務規模已上升到一個新的台階。但與此同時,管理瓶頸逐年顯現,集中體現在交貨期控制困難的問題上。

服務內容

某公司其下涵蓋A、B、C三個工廠,針對三個工廠產品特點和目前現狀的不同,延展制定了不同的目標和工作思路:

A公司通過三年的時間,建立一套相對完整的按照訂單組織生產的流程管理模式。抓住跨部門協調和例外處理兩類難點,配合項目管理制度的推行和信息工具的套用,建立包括滾動計畫、計畫跟蹤、例外協調等的管理體系,選拔流程經理。由於A公司業務複雜度較高,2009年完成了處於核心地位的主生產流程的梳理。2010年,用半年左右的時間,實現其他業務和管理流程的梳理。工作方法以工廠和顧問配合2011年,持續強化流程執行力度,建立流程經理制度,描述管理流程,修訂和形成流程體系檔案,選拔專職流程經理,常態化流程改進機制,培養和形成流程體系的PDCA循環。工作方法以工廠推進為主。

B公司通過三年的時間,先建立相對細化的B業務流程,以管控主要生產單元的計畫履約率為核心目標,建立管理模式。2009年完成了B工廠的核心業務流程梳理,為跨部門業務理解和問題協同分析奠定基礎。2010年,在B公司建立一套比較完備的業務流程管理體系,形成管理檔案,並由專職人員督導執行。選擇一兩個流程最佳化主題,進行年度攻關2011年。

C公司在現有流程套用的基礎上,以e化流程、固化執行為主要目標。量化流程執行過程中的數據和信息傳遞。選拔流程經理,以形成流程管理的常態化。2009年顧問檢查鍛熱公司已有的流程梳理成果,組織流程宣講會,並在原工作的基礎上修訂流程檔案。2010年,採用另外兩家工廠的方法,結合新實施的管理軟體,完成C公司的新流程梳理,形成管理檔案,組織各部門審定。

外部專家和諮詢顧問在推進某公司的流程管理中起到了三方面的作用:理念宣導、方法指導和項目推進。顧問的理念導入讓企業員工走出了以前很多的誤區,顧問的方法指導提供了外部標桿和最佳實踐,幫助企業少走彎路,顧問的外力推進保證了流程落實的時間和力度。在和諮詢公司合作的過程中,某管理團隊主動促進並參與了知識轉移的過程,從而避免了一味等待諮詢公司來解決問題,自己不願意學習、參與,從而導致流程難以落地的風險。價值體現

1.幫助其團隊梳理了200條流程,將企業隱性知識顯性化。

2.流程梳理過程中,開展了多次研討會,幫助團隊在討論中達成共識。

3.流程梳理過程中,指出420條修改點,提煉出50個待最佳化點。考評其可行性和必要性後,進行了系統的最佳化。

4.項目過程中,組織交叉審核19次,流程串講12次,流程培訓8次,培養起一支集流程、管理、業務知識於一體的優秀團隊。

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