KPI

KPI

KPI(Key Performance Indicator),即關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計畫的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中,存在著“80/20”的規律,即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。

基本信息

簡介

(圖)KPIKPI
KPI(Key Performance Indicator),即關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計畫的重要組成部分。

含義

(圖)KPI指標提取總示意圖KPI指標提取總示意圖

1.作為衡量各職位工作績效的指標,關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

2.KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的,而各職位的關鍵績效指標內容豐富,針對職位而設定,著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此,關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘,是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

3.關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時,關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

特點

1.KPI是對重點經營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映。每個職位的工作內容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務更複雜,但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大,對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

2.KPI是組織上下認同的。KPI不是由上級強行確定下發的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致意見的體現。

建立要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計畫性和系統性。

首先明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。

接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。

然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後,還需要設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決“被評價者怎樣做,做多少”的問題。

最後,必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易於操作。

設計方法

(圖)魚骨圖分析法魚骨圖分析法

魚骨圖分析法:
1.確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響;
2.確定業務標準。定義成功的關鍵要素,滿足業務重點所需的策略手段。
3.確定關鍵業績指標,判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
4.依據公司級的KPI逐步分解到部門,進而分解到部門,再由部門分解到各個職位,依次採用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關鍵業績指標,並用定量或定性的指標確定下來。

(圖)九宮圖分析法九宮圖分析法

九宮圖分析法
在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後,需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標,並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

遵循過程

1.建立評價指標體系:可按照從巨觀微觀的順序,依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標,找出企業的業務重點,並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI),從而建立企業級KPI。接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2.設定評價標準:一般來說,指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是評價者需要評價“什麼” 的問題,標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

3.審核關鍵績效指標:對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

實際套用

(圖)流程流程

一:KPI是關鍵業績指標,不是目標,但可以藉此確定目標。

1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標,即衡量業績貢獻的多少,從另一個角度看,是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同,相應各個部門的目標也隨之發生變化,在階段性業績的衡量上重點也不同,因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯,但是應對部門關鍵業績指標有貢獻,不同職位的業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確後,相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻也就能夠明確,結合所在部門的工作目標,每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標達成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。

二:績效考核與績效改進
績效考核是績效管理循環的一個環節,KPI是基礎性依據:
1.績效考核是績效管理循環中的一個環節,績效考核要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什麼,他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什麼,同時主管要了解員工的素質,以便有針對性的分配工作和制定目標。

三:通過KPI的討論,通過溝通,明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬,記錄員工的工作數據或事實依據,保證目標達成的一致性,這比考核本身更重要。

四:評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據。

五:定量的KPI可以通過數據來體現,定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程。
1.季度初,部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計畫,目標應該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的),並根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序(優先排序),明確相應的權重。

2.根據本部門的目標計畫和職位的KPI,將目標分解落實到具體責任人人,經理與目標執行的責任人進行溝通,在目標上達成共識。

3.目標執行的責任人在計畫執行的過程中,部門經理與執行責任人進行溝通、輔導,了解執行人的工作方式、方法,指正執行過程中與目標的偏差,以便朝著正確的目標發展,同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據,便於工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時,部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達成所做的工作進行總結,部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業績的貢獻情況,員工就其業績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標,員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時,部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據,指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方,同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定,引導員工朝著部門的目標發展,同時在工作方式、方法、業績等方面的改進,也有利於員工素質、能力的提高。

6.一般來說,對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果,目標是否實現來進行;對於員工的績效改進考核主要看工作過程。

功能

(圖)流程流程

1.使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況;
2.能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度,使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施;
3.區分定性定量兩大指標,有力推動公司戰略的執行;
4.對關鍵、重點經營行為的反應,使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面;
5.由高層領導決定並被考核者認同,為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

有助於根據組織的發展規劃/目標計畫來確定部門/個人的業績指標;監測與業績目標有關的運作過程;及時發現潛在的問題,發現需要改進的領域,並反饋給相應部門/個人;KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後,可以把個人和部門的目標與公司整體的目標聯繫起來;對於管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導正確的目標發展;集中測量公司所需要的行為;定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

意義

1.作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;
2.KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
3.KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;
4.作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;
5.通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,並及時診斷存在的問題,採取行動予以改進。

誤區

1.對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題。
2.對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題。
3.對可實現原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題。
4.對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題。
5.對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。

設計方法

方法之一:PBC

PBC是英文PersonnelBusinessCommitment的縮寫,指個人業務承諾計畫,方法是讓每名員工年初制定本人全年業務計畫,向公司立下"軍令狀".由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度及團隊精神,並予以必要的指導、協助和鼓勵。使用個人業務承諾計畫,不能給員工制定太多的目標,而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。
在一般情況下,PBC的內容包括:
◆十到二十個項目
◆這些項目從客觀上都是可以達成共識的
◆承諾的任務量與崗位、薪酬基數相關
◆互動的過程
◆員工和直屬經理共同商討,多次修改
◆一年期的軍令狀
員工的個人業務承諾計畫建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上,也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況:
第一是Win,即必勝,這裡表達的是成員要抓住任何可成功的機會,以堅強的意志來勵志,並且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的,首先必需完成在PBC裡面制定的計畫,無論過程多艱辛,到達目的地最重要。
第二是Executive,即執行,這裡強調三個字,即行動、行動、行動,不要光是坐而言,必須起而行。執行是一個過程量,它反映了員工的素質,執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資,還影響到晉升,當然同時也影響了收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。
第三是Team,即團隊,各不同單位間不許有衝突,絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑,同時也強調了團隊精神,團隊意識就是要在工作中隨時準備與人合作。在團隊埋頭做事不行,必須合作,團隊應是成熟的矩陣結構管理模式,一件事會牽涉到很多部門,有時候會從全球的同事那裡獲得幫助。
PBC的WET,概括而言,就是必須確實了解自己部門的運作目標,掌握工作重點,發揮最佳團隊精神,並徹底執行。
方法之二:魚骨圖(Fish-bone)分析法魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生髮展出來的,故又名石川圖,魚骨圖是一種發現問題"根本原因"的方法,因此也稱之為"因果圖"或"特性要因圖".魚骨圖用於質量管理,就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之,也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關係,其圖形像魚骨,因此稱為"魚骨圖".魚骨圖分為三類:整理問題型魚骨圖,其各要素與特性值間不存在原因關係,而是結構構成關係;原因型魚骨圖,其魚頭在右,特性值通常以"為什麼……"來描述;對策型魚骨圖(魚頭在左,特性值通常以"如何提高、改善……"來描述。)
魚骨圖分析法可以使用5M分析進行,5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature(environment),也就是包括"人、機、法、料、環"5個方面,"人"指的是造成問題產生人為的因素有哪些;"機"通俗一點就像戰鬥的武器,通指軟、硬體條件對於事件的影響;"料"就如武器所用的子彈,指基礎的準備以及物料;"法"與事件相關的方式與方法問題是否正確有效;"環"指的是內外部環境因素的影響。
5個方面就像魚的"主刺"一樣,每個主刺上還有很多的小刺,這些小刺就是與主刺相關的問題,構成了一條難以下咽的魚骨頭,如果不拔掉,一不小心就會卡住喉嚨,讓人痛苦不堪。
方法之三:頭腦風暴(Brain-Storming)法頭腦風暴法(Brain-Storming)又叫集思廣益法、智力激勵法、BS法,是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展,至今已經形成了一個發明技法群,如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。
頭腦風暴法通過創造一個無批評的自由的會議環境,使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪,產生大量創造性的意見,其目的是利用組合腦力刺激創造性,想出更多更好的主意。每一個參加會議的人都可以大聲地說出自己的新觀點和想法,也可以在他人提出的觀點之上建立新的觀點,所有的觀點都不進行批評地記錄下來。只有在頭腦風暴會議結束的時候,才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。頭腦風暴法對於認識現狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。

方法之四:績效指標分解矩陣

績效指標分解矩陣使用矩陣分解法,矩陣分解(DecompositionFactorization),顧名思義,就是將矩陣進行適當的分解,使得進一步的處理更加便利。矩陣分解多數情況下是將一個矩陣分解成數個三角陣(TriangularMatrix)。依使用目的的不同,一般有三種矩陣分解方法:
◆三角分解法(Triangulardecomposition)
三角分解法是將方陣(SquareMatrix)分解成一個上三角矩陣[或是排列(Permuted)的上三角矩陣]和一個下三角矩陣,該方法又被稱為LU分解法。
該分解方法的用途主要在簡化大矩陣的行列式值,這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的,還可找到若干對不同的上下三角矩陣對。
◆QR分解法(QRdecomposition)
QR分解法是將矩陣分解成一個單位正交矩陣(自身與其轉置乘積為單位陣I)和一個上三角矩陣。
◆奇異值分解法(SingularValueDecompostion)。
奇異值分解SVD(SigularValueDecomposition)是另一種正交矩陣分解法;SVD是最可靠的分解法,但是它比QR分解法要花上近十倍的計算時間。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數據壓縮。
例如在分解指標時,公司首先通過各種各樣的方法,把公司的各項指標確定下來,比如銷售收入、銷售量、應收賬款、生產成本、品牌、顧客滿意度等等,把這些指標列在第一列,然後把生產部、銷售部、研發部、工程部、採購部、市場部等部門統統列出來,以銷售收入為例,銷售收入與哪些部門有關係,貫穿到什麼程度,權重占多大,對此分別進行討論,就可實現指標的分解矩陣,這是一個非量化的簡單工具。

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