績效考評

績效考評

績效考評,是人力資源管理的核心職能之一,是指評定者運用科學的方法、標準和程式,對行為主體的與評定任務有關的績效信息(業績、成就和實際作為等)進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合,並儘可能做出準確評價的過程。是企業績效管理中的一個環節,常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

基本信息

考評目的

1、考核員工工作績效。
2、建立公司有效的績效考核制度、程式和方法。
3、達成公司全體職工,特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。
4、績效考評制度的促進。
5、公司整體工作績效的改進和提升。

管理基礎

績效評估績效評估
KPI是Key Process Indication的英文縮寫,意思是企業關鍵業績指標。所謂企業關鍵業績指標是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。一般認為,建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。

KPI考評

KPI考評的實質是通過行為性的指標體系衡量企業績效,它不需要對所有的績效指標都進行量化。這為企業績效評估中經常遇到的,即很難確定客觀、量化的績效指標提供了一個解決的辦法。

確定關鍵績效指標的原則也是SMART原則,其要點在於流程性、計畫性和系統性。

具體地說,可以按照以下步驟建立KPI指標:

(1)明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。

(2)用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。

(3)各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因素(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。

(4)各部門的主管和員工一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

(5)設定評價標準。指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決“被評價者怎么做,做多少”的問題。

(6)對關鍵績效指標進行審核。比如,審核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價,結果是否能取得一致,這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標,跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作,等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程聽某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職業的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣,才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業,將有助於企業組織結構集成化,提高企業的效率,精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

頭腦風暴法

頭腦風暴法(Brainstorming)是為了克服阻礙產生創造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程,鼓勵提出任何種類的方案設計思想,同時禁止對各種方案的任何批評。具體到建立KPI上,可以召開企業會議,讓與會人員轉桌而坐。組織領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明企業的戰略目標和希望在會上找出企業業務重點。然後讓所有成員在一定的時間內“自由”提出儘可能多的方案,不允許任何批評,並且所有方案都當場記錄下來,留待稍後再討論和分析。

魚骨分析法

魚骨分析法也叫5M因素法。它指任何問題的產生都源於人、機、料、法、環五個因素。“人”指人為因素,包括自身因素、供應商因素、競爭對手因素等;“機”指軟、硬體條件,包括設備、信息系統、商品陳列等;“料”指基礎的準備以及物料;“法”指與事件相關的方式與方法;“環”指內外部環境因素,如自身經營環境、競爭環境等。這五個方面出現問題後就像魚的“主刺”一樣,每個主刺上還有很多的小刺,這些小刺就是與主刺相關的問題,構成了一條難以下咽的魚骨頭,如果不拔掉,一不小心就會卡隹喉嚨,讓人痛苦不堪。

魚骨分析法就是召集企業各相關人員了解五個因素,各抒己見,總結出產生問題的關鍵和根源,並找出解決問題的辦法。具體到建立KPI上,也可以召開企業會議,讓與會人員按照五個因素,各抒己見,總結出企業在“人、機、料、法、環”五個方面的重點。

考評誤區

績效評估績效評估
績效考評,把人力資源管理實務的各項工作聯結在一起,在人力資源管理實務中居於核心地位:招聘配置、培訓開發、薪酬福利、職業發展、幹部選拔等,都離不開績效考評。因此,成功的績效考評體系,是現代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。

然而,在從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變,設計績效考評體系的過程中,常常會不自覺地陷入如下誤區,導致設計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設計可能陷入的誤區,就可以採取措施儘可能地加以避免。

誤區一:傳統消極文化和意識觀念影響考評系統的運作。中華傳統文化博大精深,其中的一些不適應現代社會發展的方面,必然反映到考評系統中。比較典型的,諸如求同心理官本位、人情、關係網等。求同心理反映到考評中,就是你好、我好、大家都好,而拉不開差距;官本位反映到考評中,多表現為強調政治素養而且長官意識十分嚴重;人情和關係網反映到考評中,則是關係好或是網中人,考評結果就較好,反之則較差。

誤區二:沒有進行職位分析。在我國企業中,職位分析還未受到普遍的重視,崗位職責模糊。這樣,一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據,從而崗位目標難以確定,導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閒不均,存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果,在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下,往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。

誤區三:考評結果全部由最高領導人審定。企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。儘管各層領導由於所站的角度不同,可能會產生意見分歧,但是,官大說了算,最終以最高領導人的評定為準。這樣,一方面,被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感;另一方面,員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導,走“上層路線”,使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。此外,考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中:很多情況下,考評結果最終會送到最高領導人那裡去審批。結果,實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上,現實中員工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的。

誤區四:採用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準,不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果,評先進變成評“人緣”,選拔幹部變成搞平衡,存在著輪流坐莊現象。並且,綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工,往往都用一個標準去評價,沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

誤區五:將考評等同於考察。考評與考察,一字之差,但內涵卻相去甚遠:二者的差異,主要體現在手段、內容表述和結果表現形式上。考察,在手段上,一般採用談話、了解情況的方式,任前考察是最主要的手段,其他如年度考察、專項考察等一般不受重視,要提拔才考察、不提拔則不考察已經成為無形的慣例;在內容表述上,空洞,優點一大堆,缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質問題,對成績的取得往往缺乏真正科學的評價,常常是一個成績大家用,一頂帽子大家戴;在結果表現上,體現為考察報告,泛泛而談,達標即止。

誤區六:黑箱作業,缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃,缺乏可以隨時公開的客觀資料,或者由於主管不願與員工面對面地檢討,往往是將考評表格填完之後,就直接送到人事部門歸檔。這樣,員工不知道自己業績的好壞,不僅成為滋生“乾多乾少一個樣”思想的溫床,也無從改進績效。從而,績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

誤區七:沒有就考評結果與員工面談。考評面談可以有效地檢討員工的工作績效,使員工有機會提出改進工作績效的辦法,主管也得以藉此修正員工的工作責任、目標及績效指標,並且可以進一步了解員工是否需要接受更多的訓練和輔導。此外,考評面談還能發展出一種主管與員工的共同聯繫渠道。

誤區八:沒有讓考評結果充分發揮效用。在一些企業中,由於平均主義的思想殘餘還十分嚴重,因而考評結果的使用力度不大,缺乏吸引力。或者,由於配套機制的缺乏,諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善,導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。

考評意義

1、從企業經營目標出發進行評價,並使評價和評價之後的人事待遇管理有助於企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分,運用一套系統的制度性規範、程式和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績,進行以事實為依據的評價。

考核模式

當今績效考核模式方法一覽 至於績效考核的模式,歸納起來,常用的績效考核模式有以下幾種:

KPI考核

關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI)考核是通過對工作績效特徵的分析,提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系,並以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標,其目的是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。

KPI考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言:"你不能度量它,就不能管理它。"所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而且,在實踐中,可以"要什麼,考什麼",應抓住那些亟需改進的指標,提高績效考核的靈活性。KPI一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。當然,KPI的關鍵並不是越少越好,而是應抓住績效特徵的根本。

目標管理法

目標管理法(Management By Objective,MBO)作為一種成熟的績效考核模式,始於管理大師彼得·得魯克的目標管理模式迄今已有幾十年的歷史了,如今也廣泛套用於各個行業。為了保證目標管理的成功,目標管理應做到:確立目標的程式必須準確、嚴格,以達成目標管理項目的成功推行和完成;目標管理應該與預算計畫、績效考核、工資、人力資源計畫和發展系統結合起來;要弄清績效與報酬的關係,找出這種關係之間的動力因素;要把明確的管理方式和程式與頻繁的反饋相聯繫;績效考核的效果大小取決於上層管理者在這方面所花費的努力程度,以及他對下層管理者在人際關係和溝通的技巧水平;之後的目標管理計畫準備工作是在當前的目標管理實施的末期之前完成,年度的績效考評作為最後參數輸入預算之中。

平衡記分卡

平衡記分卡(The Balance Score-Card,BSC)是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業的產出(上期的結果),另一方面考核企業未來成長的潛力(下期的預測);再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數,充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯繫起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

360度反饋

360度反饋(360°Feedback)也稱全視角反饋,是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價,通過評論知曉各方面的意見,清楚自己的長處和短處,來達到提高自己的目的。

主管述職評價

述職評價是由崗位人員作述職報告,把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業、本部門工作的基礎上進行,但重點是報告本人履行崗位職責的情況,即該管理崗位在管理本企業、本部門完成各項任務中的個人行為,本崗位所發揮作用狀況。

每一種績效考核模式,都可以選擇靈活的績效考核方法,這些不同的績效考核方法,歸納起來可以分為以下三種:

等級評定法:是根據一定的標準給被考核者評出等級,例如S、A、B、C、D等。

排名法:是通過打分或一一評價等方式給被考核者排出名次。

目標與標準評定法:是對照考核期初制定的目標標準對績效考核指標進行評價。

不同績效考核模式方法的特徵 為了選擇有效的績效考核模式和方法,下面對不同績效考核模式方法的特徵進行一下說明。

從績效考核模式上看: KPI模式強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標,提高了績效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業目標通過層層分解下達到部門以及個人,強化了企業監控與可執行性;BSC模式是從企業戰略出發,不僅考核當前的情況,還考核將來;不僅考核結果,還考核過程,適應了企業戰略與長遠發展的要求,但不適應對於初創公司的衡量;360度績效反饋評價有利於克服單一評價的局限,但應主要用於能力開發;主管述職評價僅適用於中高層主管的評價。

不同企業規模績效考核模式方法的選擇 每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學性和合理性,同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件範圍。

體系建立

選取考評內容

1、選取考評內容的原則

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考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的,但要注意遵循下述三個原則:

(1)與企業文化和管理理念相一致

考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標,它是員工行為的導向。考評內容是企業企業文化和管理理念的具體化和形象化,在考評內容中必須明確:企業在鼓勵什麼,並且在反對什麼,給員工以正確的指引。

(2)要有側重

考評內容不可能含概該崗位上的所有工作內容,為了提高考評的效率,降低考評成本,並且讓員工清楚工作的關鍵點,考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評,不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外,對難於考核的內容也要謹慎處理,認真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

(3)不考評無關內容

一定要切記,績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現,如果這些內容妨礙到工作,其結果自然會影響到相關工作的考評成績。

2、對考評內容進行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性,應該在對崗位的工作內容分析的基礎上,根據企業的管理特點和實際情況,對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。

“重要任務”是指在考評期內被考評人的關鍵工作,往往列舉1至3項最關鍵的即可,如對於開發人員可以是考評期的開發任務,銷售人員可以是考評期的銷售業績。“重要任務”考核具有目標管理考核的性質。對於沒有關鍵工作的員工(如清潔工)則注意不進行“重要任務”的考評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責的內容為準,如果崗位職責內容過雜,可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質。

“工作態度”的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度,如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等,對於不同崗位的考評有不同的側重。比如,“工作熱情”是行政人員的一個重要指標,而“工作細緻”可能更適合財務人員。另外,要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入“工作態度”的考評內容。不同分類的考評內容,其具體的考評方法也不同。

編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時,要注意以下幾個問題:首先,題目內容要客觀明確,語句要通順流暢、簡單明了,不會產生歧義;其次,每個題目都要有準確的定位,題目與題目之間不要有交叉內容,同時也不應該有遺漏;最後,題目數量不宜過多。

2、制定考評尺度

考評的尺度一般使用五類標準:極差、較差、一般、良好、優秀。也可以使用分數,如0至10分,10分是最高分。對於不同的項目根據重要性的不同,需使用不同的分數區間;使用五類標準考評時,在計算總成績時也要使用不同的權重。

為了提高考評的可靠性,考評的尺度應該儘可能細化,如果至做成“優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象,考評人容易主觀判斷產生誤差,我們將每個尺度都進行細化,往往情況會好得多。

選擇考評方法

根據考評內容的不同,考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評,可以有效的減少考評誤差,提高考評的準確度。

比如,可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分,同事之間對“工作態度”部分進行互評。另外,還可以讓員工對“日常工作”和“工作態度”部分進行自評,自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價,以便找出自我評價和企業評價之間的差距,這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了不出現考評誤差,人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經常進行非正式考評,並記錄關鍵事件,在正式考評時,可以以此為原始材料。另外在考評時,考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評,而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評。對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評周期前,考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”,該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評。自評即被考評人的自我考評,考評結果一般不計入考評成績,但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識,它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果,可以了解被考評人的真實想法,為考評溝通做了準備。另外,在自評結果中,考評人可能還會發現一些自己忽略的事情,這有利於更客觀的進行考評。

3、互評。互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價,比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於:首先,員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度,並且由多人同時評價,往往能更加準確的反映客觀情況,防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用,比如人數多於5人。另外,在互評時不署名,在公布結果時不公布互評細節,都可以減少員工之間的相互猜疑.

4、在上級考評中,考評人是被考評人的管理者,多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價。由於每位員工都有不同的特點,而標準化的考評方式則忽略了這個因素,將員工等齊劃一,不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講,書面評價應該包括三個方面的內容:肯定員工成績;指出員工不足;企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫,也可由企業人力資源部門統一撰寫。

制定考評制度

人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之後,就可以將這些工作成果匯總在一起,來制定企業的“績效考評制度”,該制度是企業人力資源管理關於績效考評的政策檔案。有了“績效考評制度”,就代表著企業的績效考評體系已經建立。

績效考評制度”應該包括考評的目的和用途、考評的原則、考評的一般程式等方面內容。

考評條件

從廣義上說,績效考評貫穿於銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評,必須具備以下三個基本前提條件:
明確的績效考評標準
明確的標準是實施有效評價的首要前提。考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求,以及進行考評選取的評價尺度等。
制定考評標準時,應該注意以下幾個問題:
第一,考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致,以避免混亂。
第二,評級尺度要明確。修改考評內容時,讓考評內容更加明確,能夠量化的儘可能做到量化,這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言,企業都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面:一方面是對工作成績的期望,另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準,是考評業績的尺度;後者稱職能條件,是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。
第三,制定各種考評標準時,要充分利用集體智慧,讓被考評者也參與考評標準的制定,這樣才能做到客觀公正。
第四,選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評,儘可能讓同一考評人進行考評,這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較,因為不同職務的人的考評人不同,所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異,以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結,又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。
完整的信息
要對銷售人員進行有效考評,就必須充分掌握相關信息,這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整,就不能形成有效的績效考評。所以,績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源於銷售報表、銷售發票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據考評的目的和標準,將各種記錄分門別類整理好,並督促有關人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統,科學地處理各類數據,以得出正確的考評結論。
科學權威的考評組織
考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善,如果考評人員缺乏必要的培訓,也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。
考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業務並且值得信賴的。考評人員依據管理層次的不同可分為決策層、協調層和執行層等三個層次。決策層一般指企業決策者,協調層一般指區域銷售經理等人員,執行層一般指銷售人員的直屬上級。
考評組織的科學性源於對考評人員堅持不斷地加以培訓。培訓的主要目的是:統一調整考評人員使用的評定標準;明確考評規則;加深對考評方法的理解;加深對考評制度及目的的理解等。

考評方法

等級評估法

等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析,將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組,在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標準。同時,將標準分為幾個等級選項,如“優、良、合格、不合格”等,考評人根據被考評人的實際工作表現,對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。

目標考評法

目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前,考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時,考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。

序列比較法

序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前,首先要確定考評的模組,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考評模組中進行比較,根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在後。最後,將每位員工幾個模組的排序數字相加,就是該員工的考評結果。總數越小,績效考評成績越好。

相對比較法

與序列比較法相仿,它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是,它是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後,工作較好的員工記“1”,工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後,將每個人的成績進行相加,總數越大,績效考評的成績越好。與序列比較法相比,相對比較法每次比較的員工不宜過多,範圍在五至十名即可。

小組評價法

小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理,組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單,省時省力,缺點是容易使評價標準模糊,主觀性強。為了提高小組評價的可靠性,在進行小組評價之前,應該向員工公布考評的內容、依據和標準。在評價結束後,要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時,最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時,為了防止考評偏差,評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績,然後在做出評價決定。

重要事件法

考評人在平時注意收集被考評人的“重要事件”,這裡的“重要事件”是指被考評人的優秀表現和不良表現,對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。

評語法

評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國套用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強,最好不要單獨使用。

強制比例法

強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據常態分配原理,優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同,大部分員工應該屬於工作表現一般的員工。所以,在考評分布中,可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如,優秀員工和不合格員工的比例均占20%,其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

情境模擬法

情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動,評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。

泛化的項目管理法

採用項目的方式去處理。領度採用泛化的項目管理理念,也是輕量級的項目管理方式,因此公司管理中的各項事務可以創建為項目,可以將部門內的工作按項目去管理,也可將突發的事情創建為一個新項目,項目成員可以打破部門的限制自由組合。這樣從管理者的角度能夠很自由的利用現有的資源,去有序地應對突發任務,快速的解決企業的問題,保障企業能夠良好的運作。

綜合法

綜合法顧名思義,就是將各類績效考評的方法進行綜合運用,以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中,很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。

考評流程

績效考評績效考評
1、人力資源部負責編制考評實施方案,設計考評工具,擬定考評計畫,對各級考評者進行培訓,並提出處理考評結果的應對措施,供考評審員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫述職報告並進行自評。

3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現(工作態度、工作能力)進行總結,核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。

4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等,在對受評人各方面表現充分了解的基礎上,負責進行客觀、公正的考核評價,並指出對受評人的期望或工作建議,交部門上級主管審核。

如果一個員工有雙重直接主管,由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。

各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。

5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束後,員工可以保留自己的意見,但必須在考評表上籤字。員工若對自己的考評結果有疑問,有權向上級主管或考評審進行反映或申訴。

對於派出外地工作的員工,反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。

6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果,編制考評結果一覽表,報公司考評審員會審核。

7、考評審員會聽取各部門的分別匯報,對重點結果進行討論和平衡,糾正考評中的偏差,確定最後的評價結果。

8、人力資源部負責整理最終考評結果,進行結果兌現,分類建立員工績效考評檔案。

9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通,對受評人的工作表現達成一致意見,肯定受評人的優點所在,同時指出有待改進的問題和方向,雙方共同制定可行的績效改進計畫和個人發展計畫,提高個人及組織績效。

10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析,並對以後的績效考評提出新的改進意見和方案,規劃新的人力資源發展計畫。

考評體系

⑴在績效管理及實施績效考評時,以制度化為保障建立在公開性與開放式的基礎上

⑵通過職位分析和崗位描述確定對員工的期望和要求,制定出現實和客觀的績效考評標準

⑶通過績效管理的公開化,達成上下級之間的直接對話並將技能開發與員工發展的要求引入考評體系中

⑷在職責範圍內引入自我評價的申報機制,對客觀的工作績效評價做出必要補充

⑸對績效管理體系中,明確指出分階段引入績效管理評價標準和規則;使員工有一個逐步認識和理解的過程

⑹對績效管理的結果及時溝通反饋,對不足之處,著重尋找出處加以糾正和改進

⑺通過績效管理過程的定期化和制度化作出對員工能力、績效態度的評鑑,以把握現在和繼續努力的方向

⑻為達成績效管理信息的可靠性和準確性,會運用信度和效度測試檢驗與保證信息來源評價的符合性

⑼在制定績效管理方案時會根據現有的資源、技術、期望、目標與對象、範圍綜合起來分析

⑽在實施績效管理活動前會進行必要的考評工具和方法調試,以適合各個部門和崗位人員素質的特點和要求

構建體系

第一步明確戰略

第二步分解重點工作

第三步分解關鍵因素

第四步繪製戰略地圖

第五步將關鍵因素轉化為績效指標

第六步明確部門使命

第七步落實公司及各部門指標

第八步指標要素設計

基本原理

1、結構——功能原理結構和功能原理表明:客觀事物都有自身的結構,任何結構都由一定的要素構成。任何一個要素的功能都由它的結構所決定,並對結構具有反作用。因此,依據結構——功能原理,就應該科學設計員工績效考評指標體系。績效考評指標體系的功能結構是一個系統,評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統,是素質結構,能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個評價要素指標,又反映了不同員工績效的不同功能。如素質結構中的各項評價指標反映了員工的思想品質功能,能力結構反映了員工的實際能力或特殊能力的功能,業績結構則反映了實際工作效果的功能等。

2、測量——評定原理

員工績效考評是一個有機的整體,測量是它的基礎,評定是它的關鍵環節。為了使測量更加公正客觀,建立全公司的《員工職能基準說明書》和《員工職務基準說明書》兩份規範化檔案,同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。同時,員工績效評價的實施,也可以為進一步補充和調整上述規範化檔案,提供有價值的參考依據。測量和評定都是員工績效考核的重要內容。兩者相輔相成,互為補充。

3、定性——定量原理

員工績效考評方法,是一種兼有測量之長和評定之優,對所有員工的素質(德)、能力(能)、態度(勤)、業績(績)進行計量、鑑別的方法,是一種定性與定量相結合的方法。

運用定性——定量原理,我們將人事管理的豐富經驗與先進的考評方法有機結合起來,從而實現了測評標準和計量方法的有機統一。

4、靜態——動態原理

靜態評價是指一定階段內員工績效評價諸要素的相對穩定狀態。動態評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態。

從根本上講,員工的職務內容及績效指標具有動態性和過程性。《員工職務基準說明書》是建立在相對穩定的職務說明書的基礎上的。這樣做,便於我們將評價要素在各項制約的條件下予以簡化,並把評價的標準和尺度穩定在相對穩定的條件下開展。當然,在建立相對穩定的評價要素系統和評價標準系統的基礎上,我們還需要從一些關鍵行為和事件中考核員工的業績和能力。因此,設計《月工作記錄表》,用以記錄哪些員工在職務說明書之外所做的創新性工作或關鍵事件的業績,從而從動態評價的角度完善員工的工作業績。

完善機制

績效考核是一門科學,需要不斷引入新的理念、方法和藝術。只有不斷用科學發展觀及時完善考核機制,才能使管理由經驗、粗放向科學、精細轉變,從而提高管理水平,以適應企業發展的要求。

首先,應準確把握績效考評的度。績效考評機制往往體現為一定的量化標準,為了提高考評的可靠性,考評的內容應儘可能細化。但是如果將每個尺度進行細化,一味將考評指標量化,有時又會陷入不利的境界。因此,考評機制要注重實際,堅持定量與定性相結合,做到有的放矢。

其次,明確員工在考評體系中的參與界限。具體是在制定考評制度過程中讓全體員工充分了解和聽取建議,在執行過程中需要全體員工的遵守以及民主監督,在考評過程中應讓員工知道考核標準、考核內容、考核形式,讓更多的員工對考評產生信任感,贏得對考評工作的理解和支持。考評後應將考評結果及時反饋給員工,讓其認識工作上的優勢和不足,明確努力方向,提高整體工作水平。

再次,明確考評機構的合理分工。專職考評機構只應負責考評的制定和執行及監督和評估。專職考評機構只有從中組織、協調,才可以確保合理調配各方資源,儘可能避免考評機制的混亂和矛盾。

最後,明確考評與激勵之間的關係。科學的考評激勵機制應是多元化的有機組合,而絕不僅限於物質鼓勵。應善於運用手中現有資源,最大限度地增加員工的工作動力,調動工作積極性,開發動力的增長點。如完善精神獎勵、福利以及培訓、外出學習等各種鼓勵措施。

績效評估

不走形式

當企業進行績效評估的時候,很多主管都傾向於選擇“好”和“非常好”來定位所有的員工,儘管事實上員工的個人績效可能存在很大差別,HR該怎樣讓績效評估精確的反映員工真實的表現呢?

首先,績效評估分數的泛濫和拔高可能由下面幾個原因造成:一是企業沒有給經理和員工清晰的界定到底什麼是好的或者是期望的行為;二是經理和員工沒有被恰當的培訓該如何衡量和匯報績效結果;三是經理和企業把績效評估當成獎勵員工,保持較高分數的一種方式而作出錯誤的評價;四是經理們可能沒有參與過這樣的系統——恰當的績效評估是廣義的員工發展計畫的一部分。

作為HR,需要審查企業的績效考評過程是否與企業的員工發展目標相適合,再判斷它是否與企業的使命一致。直線經理需要清晰地明白績效評估過程以及“好的”和“期望的”績效的確切含義,沒有這些知識他們不可能恰當地評價員工的績效,也就不能充分參與整個過程。更重要的是,績效評估是員工發展過程中的一步,最後的績效排名必須經得起推敲,評估表格需要高於評估者層級的人審閱,高於期望和低於期望的績效表現要有書面的資料來證實。

評估陷阱

1、安排面試,卻幾乎不提供準備時間。

2、得出結論太迅速。

3、認為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話。

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團或企業的要求與約束不敏感。

評估作用

1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據

2.績效評估為組織發展提供了重要的支持

3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”

4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據

5.績效評估為員工潛能的評價以及相關的人事調整提供了依據

注意事項

注意評估方法的適用性

運用績效評估不是趕時髦,而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度,以確定其工作成績,從而促進企業的人力資源管理,提高企業競爭力。當前,一些企業在進行績效評估時,盲目運用所謂新興的績效評估方法,結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性,但對於你的企業來說也許並不一定適用。如果一知半解,盲目引入,有時未獲其利,可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具,只有最適合你企業的工具。簡單實用或複雜科學,嚴厲或寬鬆,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此,因地制宜,順勢而為,選擇適合企業自己的績效評估方法,方為明智之舉。

注意評估員工的表現力

員工在企業的表現力主要體現有三:一是工作業績。這是最為重要的,例如,銷售人員業務成交次數及給公司帶來的營業收入、作業人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。在進行這類數字考核時,要注意理解這些數字所代表的真正意義,切不可迷信於數字。例如,客服人員接聽電話的次數,並不代表他的工作績效,替顧客解決問題的比例及服務品質才是關鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度。可請員工為自己的工作團隊打分,以了解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應盡的責任。三是員工對顧客的貢獻程度。可請顧客評估員工的表現,即使沒有代表公司對外接觸的員工其實他們一樣有顧客,如為公司的另一個部門服務,另一個部門的員工就是這些員工的顧客。

注意評估標準的合理性

績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效評估時,要充分考慮標準的合理性,這種合理性主要體現在五個方面:一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏,企業制定的各種考核標準要相互補充,揚長避短,共同構成一個完整的考核體系;二是標準之間要協調。各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致,不能相互衝突;三是關鍵標準要連貫。特別是關鍵績效指標KPI應有一定的連貫性,否則不僅於不利於考評工作的開展,而且可能導致員工奮鬥目標的困惑。四是標準應儘可能量化,不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法,才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過於籠統,量度的方法不明確,員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而做出的判定,無任何客觀標準和實際意義,只不過是形式上“走過場”,從而產生不滿和抵抗情緒。五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準,同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準,使標準具有針對性。

注意提高員工的滿意度

績效評估是一把“雙刃劍”,正確的績效評估,能激起員工努力工作的積極性,可以激活整個組織;但如果做法不當,可能會產生負面結果。績效評估要體現公正、合理、公開,才能起到激勵作用。企業在進行績效評估時應盡力使績效評估制度完善,令員工儘量滿意。但是,員工對績效評估或獎罰仍有可能產生不滿,當員工的不滿得不到舒解,就有可能引致不理想的工作態度和行為。企業的管理者在績效評估過程中應盡力地去了解、發現員工對評估的不滿,進而尋找員工不滿的原因,制定措施解決不滿。因此,企業應設立正式的績效考核怨訴程式,若員工對部門考評結果不滿可以抗訴至企業的考評小組,為員工設定暢通的申訴渠道;這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿,並知道能將自己的不滿上達管理層;同時亦可使管理人員積極面對工作,不作迴避,以積極的態度解決問題,從而使員工的不滿逐漸降低,逐步培養起員工對企業的向心力,使員工的個人目標與企業的整體目標協調統一。同時企業應創造條件讓員工有更出色的表現,把員工當作企業的合作者而不是打工者,把績效評估同員工的職業生涯規劃、企業的培訓計畫有機地結合起來,而不僅僅局限於員工的薪資、獎金、任免。

注意評估過程的完整性

完整的績效評估過程包括事前溝通,制訂考核標準,實施考核,考核結果的分析、評定,反饋、控制等五個階段。而人力資源主管們通常忽視了最前面和最後面的兩個重要過程。儘管人力資源部把績效評估系統和政策設計得比較完美,但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通,得不到很好的理解和認同,結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管,而不是人力資源部。績效評估的結果是必須讓員工知道的,這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估後,卻不讓員工知道評估的結果,而只作為內部掌握,這種做法就發揮不了績效評估的應有目的,從而使績效評估工作前功盡棄。此外,績效評估的效果能否充分發揮,也取決於相關的跟進措施。主要體現在:平時的目標跟進和績效輔導是否及時?評估後能否給予相應的獎懲或改進?能否不顧情面明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結果能否有效地運用到培訓中去?如果這些措施不完備,績效評估效果就無法保證。

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