第一商業銀行

第一商業銀行

第一銀行創立於一八九九年十一月二十六日,當時定名為“台灣貯蓄銀行”;民國元年與台灣商工銀行合併,仍沿用台灣商工銀行名稱;民國十二年又合併嘉義、新高兩銀行;民國三十六年改組更名為台灣工商銀行,民國三十八年再更名為台灣第一商業銀行;嗣為加強業務國際化之經營策略,民國六十五年改稱第一商業銀行(FIRST COMMERCIAL BANK),民國八十七年一月二十二日由公營體制轉型為民營銀行,民國九十二年一月二日正式成立第一金融控股股份有限公司後改納入第一金控集團下之子公司,經營迄今已逾百年。

銀行規模

銀行現有資本額新台幣382億元以上,總資產及第一類資本排名世界前二百大。目前員工約6,700餘人,營業單位國內除總行營業部外,尚有177家分行、6家簡易分行、16家證券經紀商遍及全國;另有13家國外分行、2家辦事處、1家子銀行及3家分行,進駐於國際大都會及金融商業中心,配合客戶經營需要,滿足台商企業的全方位金融服務。

經營理念

一銀百年來與台灣社會、經濟一起成長、茁壯,一貫秉持「顧客至上,服務第一」的經營理念,為客戶的財富與託付創造更多的價值。期許能成為台灣三大金融集團之一的核心銀行,華人中最具代表性的國際性銀行及兩岸三地台商貿易融資優先銀行;予客戶最滿意之金融服務,予股東最豐碩且穩健之獲利,予員工最佳的生涯發展空間。

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落實“以客戶為中心”,需要深入推進業務模式轉型。由於歷史原因,建行形成了過分重視大客戶,過分重視存貸款,過分重視利息收入的業務模式,對中小客戶、零售業務、消費金融、中間業務認識不足。我們引導全行統一思想,將越來越多的財務資源和人力資源轉移到戰略性業務及新興服務方式上。

落實“以客戶為中心”,需要創造性地滿足客戶需求。我們積極創新金融產品,去年進行創新和改進的產品達460多項。建行在同業中率先開通人民幣存款全國通存通兌,大力發展自助銀行、網上銀行、電話銀行和手機銀行業務。到去年底,服務客戶的自助銀行達到2729家,自助銀行可實現的交易達100餘種,現金自助設備達到近2.4萬台,三年翻了一番。

落實“以客戶為中心”,需要不斷改善客戶體驗。為使前台服務人員專注於面對面服務,我們確定了60個前後台分離項目,到目前已經完成49個。85%的中心城市分行實現了網點管理、財務會計、檔案、計算機管理等多個領域的“大集中”,98%的一級分行實現了網點現金集中配送。與此同時積極穩妥地推進機構扁平化改革,有的分行則開展了業務單元制試點。

體制機制改革的推進,促進了業務轉型取得實質性突破。2007年個人銀行業務的利潤貢獻度達到24.1%,比上年提高7.89個百分點;中間業務淨收入比上年增長127%,居四大銀行首位;資產質量、淨利息收益率、綜合盈利能力保持國內領先。

行徽識別

由經營理念散發之一銀企業精神,保留原有企業識別之基本元素,象徵第一銀行的傳承與改造,延續百年來第一銀行始終如一的堅持,並以現代化表現出新生命與新動力。採用金色與墨綠色兩道弧線構成圓形銅錢之型態,內外相崁,金色象徵財富的累積,傳達尊貴、大氣的領袖風範,墨綠色象徵大地、生生不息,永續傳承。圓形中之方形,象徵領導者的穩健與專業,並透過立式的擺放,傳達蓄勢待發,積極向前的態度。

強化風險管理

風險管理包括文化、制度和技術三個層面。我們與國際先進銀行相比,技術和制度固然有很大差距,然而首先最重要的是風險文化的不成型。在認真總結自身教訓的基礎上,我們確定了“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關鍵”的風險理念。

各級領導人員是否廉潔從業是現階段銀行能否控制風險的關鍵。建行2005年提出廉潔自律六項要求,規定各級領導人員必須把公事私事嚴格分開,不搞迎來送往,不送紀念品和土特產,在業務活動中迴避親友,不能迴避時必須說明和登記,嚴守銀行機密,不得利用內部信息為他人謀利,等等。同時,完善問責制,問責對象覆蓋上至董事長、行長、監事長,下至基層經辦人員的每一個崗位。

內控管理體系構築並無一定之規,建行結合實際進行了大膽探索。2005年,實施審計體制改革,通過首席審計官對全行審計工作實行直接管理,建立起垂直向上報告的審計體制,為審計的獨立性、權威性和有效性提供保證。2006年,總行設首席風險官,逐級向下派出風險總監或主管,形成了垂直的風險管理條線。

風險管理技術的引進和創新取得豐碩成果。比如,建行在同業中最早引入經濟增加值方法,通過經濟資本配置的槓桿作用,把業務轉型和風險控制的戰略要求落實到業務單元、分支行、員工等各個層面。

操作風險需要商業銀行時刻警惕和防範。過去很長一段時間內,我們過分重視編寫制度條例,各級機構和每個環節“層層加碼”,比如有的交易要客戶按十幾個手印,簽幾十個名。這種做法看似很安全,但實際上並不能真正達到目的。近年來,我們不斷對主要業務流程進行最佳化,找出關鍵的風險點,取消不必要的控制環節,在方便客戶的同時又加強了風險控制。

針對過去粗放隨意的工作作風,提出了“務實、高效、嚴謹、廉潔”的八字方針,要求全行認真做好基礎管理、風險預警和案件防堵工作。案件總數已由2004年的73件下降到2007年的19件,涉案金額由4.4億元下降到0.2億元。

承擔社會責任

股改上市以後,建行確立了“為客戶提供更好服務,為股東創造更大價值,為員工搭建廣闊的發展平台,為社會承擔全面的企業公民責任”的使命,更加自覺地尊重各利益相關方的關切,積極履行社會責任。

堅持以人為本,首先要切實保障員工權益。我們三年前就開始推進用工制度並軌改革,每年將一定比例的派遣制員工轉為短期契約工,將一定比例的短期契約工轉為中長期契約工,使每一個員工都有平等的發展機會。不斷加強員工培訓,2007年投入培訓經費2.7億元,培訓員工43萬人次。全行員工自願捐款成立了“職工互助基金”,幫助特困員工包括內退和分流的特困員工解決生活困難。

依法合規經營是企業最基本的社會責任。建行嚴格執行國家的法律法規和各項政策,自覺接受監管部門的監督,堅決服從國家的巨觀調控。

全國性大型商業銀行實際上具有金融基礎設施的功能,因此,建行的一些產品和服務具有一定的公益性質。在推行細分客戶,專業化、差異化管理的同時,建行尊重客戶權益,平等對待客戶,不搞“店大欺客”、“嫌貧愛富”。事實上,建行目前提供的一些基本服務品種是嚴重虧損的,例如支票、匯票和本票結算;還有一些服務則完全免費,例如為民政部門代發社保資金等。

商業銀行對於社會所能做出的最大貢獻,在於其可以把改善民生與創造價值緊密結合起來。在過去三年里,建行的住房金融覆蓋到越來越多的中低收入人口;小企業貸款從無到有,“成長之路”、“速貸通”、電子商務網上貸款等信貸產品運作良好;面向農業和農民的多種金融產品取得多方共贏的效果。目前個人和小企業貸款已經占全部新增貸款的一半以上,淨利息收益率也明顯高於其他貸款。

積極倡導“綠色信貸”,促進節約型社會建設。在信貸審批中實行環保一票否決制,相反,對於促進環境保護、有利於改善生態環境的風力發電、城市污水處理等產業,則給予積極支持。全行員工身體力行,節約用電、雙面用紙,減少紙質檔案、不用或少用一次性物品,已蔚然成風。

多年來,建行始終積極投身各項公益事業。連續10年向中國青少年發展基金會捐款,建立“希望國小”25所。2007年出資1.2億元,資助全國各地8萬名品學兼優的貧困高中生完成學業;出資5000萬元啟動“中國貧困英模母親”資助計畫;與美國銀行一道為在上海舉辦的世界夏季特奧會提供400萬美元贊助和全方位的金融服務。建行已連續兩年獲得“最具責任感企業”稱號,是金融系統唯一獲獎機構。今年以來,先後向南方10個省份捐款1200萬元,及時將建行30多萬員工的關心和慰問送給遭受雨雪冰凍災害的災區人民。

行百里者半九十。雖然建行的改革發展取得了輝煌成績,但與國際最優秀銀行相比我們仍有很大差距,貫徹落實科學發展觀,推進戰略轉型仍面臨著非常艱巨的任務。根據世界經濟論壇的全球競爭力報告,中國綜合排名列第34位,但是金融市場成熟度僅列118位。作為金融服務的供應商,我們深感慚愧,同時更覺責任重大。我們不能有任何懈怠,必須付出更艱苦的努力。

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