海爾現象

海爾現象

海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋,是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來,已經達到73億美元的規模,目前是中國最大的洗衣機製造商,也是世界第二大冰櫃廠家。海爾的產品涉及許多領域,如海爾洗衣機、海爾冰櫃、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業,屬於集體所有制,不過海爾已經涉足國際市場,過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃,供大學生在宿舍使用,去年售出2億美元。去年7月,海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說:“我們的目標是成為世界第三大電器製造商。”(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過,電器分析師和競爭對手指出,海爾在海外的兼併看起來並非樂觀。例如,海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域,此外,海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業乾不下去了,然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的,這個總量只有30%,其他70%的製造業基本過冷。那么這個30%是哪些部門呢?去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程,替他們融資的銀行,大型國企,證券公司等等,這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢?基本過冷。

“海爾現象”世界震驚

某位中央領導在看到海爾照片時感慨不已:“不要看中國人在前面坐著,坐著才意味著真正站起來。”
海爾總裁張瑞敏對於組織的運作是超乎尋常的熱情與關注。 他說:“中國從80年代初引進日本的管理,但並不成功,重要之點是只注重形式,忽視了思想和內容。”當年,他第一個掄起鐵錘,砸爛質量有問題的冰櫃,轟然砸醒了員工:有缺陷的產品就是廢品。他的海爾創造了OEC管理法(Overall every control and clear):全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理,“精細化,零缺陷”。他還認為,管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是:日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標,說:“海爾的管理並不是為了達到某個數字標準,而是提升整個企業的凝聚力,增強每個職工的責任感。”
1995年5月,成立近80年的松下電器公司首次來中國交流。這家公司的參事薄信興聽了海爾的企業文化介紹,參觀了空調器廠。使他大為震驚:“在海爾這樣的企業介紹松下的管理,我感到緊張和信心不足……松下得加油乾,不然就趕不上海爾了!”都說,海爾的成功是因為有了一個張瑞敏。而了解海爾的人往往又有一個相同的結論:只要張瑞敏在海爾,海爾就盡可放心。張瑞敏說:“並非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去,你又可能把它做垮,成也蕭何,敗也蕭何,這種事例不單中國,在世界上也舉不勝舉。一著不慎,企業就可能垮在自己手上。”對於張瑞敏,工商界有三個疑問:一、張是“老三屆”加上三年業餘學習,沒有學院派背景,哪來的現代企業管理知識和超人的智慧?二、與有頗多微詞的諸多企業領導人大相逕庭,張在上下內外,人緣極佳,幾乎是沒有爭議的人物,是不是有點不可思議?三、張也是八十年代創業,九十年代崛起,好多人都倒下了,為什麼張這么穩,這么“長壽”?張瑞敏自稱讀了不少書,是企業家中少有的“飽學之士”。自稱還寫得一手好文章,邏輯嚴謹,文字頗佳。“海爾是海”——張瑞敏曾以此為題著文。
外界評論,海爾到美國去風險太大,張瑞敏則回應,“如果不去風險更大!”

海爾現象的探究

海爾現象一直促使著很多人去思考,究竟是什麼成就了今天海爾的輝煌? 這些年來,記者多次採訪海爾,發現海爾成功的奧秘是自主創新,全新變革。
海爾21年發展史,是一部企業自主創新史。從“名牌戰略”到“海爾的國際化”,繼而實現“國際化的海爾”。隨著國內國際市場競爭形勢更為嚴峻,海爾又提出“人單合一”的市場鏈新模式。
所謂“人單合一”,即每一名職工直接面對“定單”,面對市場,使人與市場結為一體,在這種“人自為戰”的氛圍中,體現了“企業興亡,匹夫有責”,把員工的責任心、緊迫感,匯集為海爾的戰鬥力、競爭力。
所謂“人單合一”,即每一名職工直接面對“定單”,面對市場,使人與市場結為一體,在這種“人自為戰”的氛圍中,體現了“企業興亡,匹夫有責”,把員工的責任心、緊迫感,匯集為海爾的戰鬥力、競爭力。
這種管理上的創新也是技術上的自主創新,貼近市場、反應迅速是重要保證。人單合一要求海爾的技術創新緊盯市場。海爾在巴基斯坦有一個很大的工業園,主要面向巴基斯坦、南亞這個地區,海爾調查發現,巴基斯坦差不多平均一家12口人,且成年男子都穿白袍子,於是為他們創造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機,很多大袍子放進去都沒關係。海爾發現歐洲人的生活中,度假是神聖不可侵犯的,海爾的義大利工廠就創新出了一種“假日冰櫃”,可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉,冷藏室控制處於最低耗電狀態。熱水器的防電功能是在中國和開發中國家遇到非常大的問題,經常會出現地線帶電的情況,所以海爾發明了“防電牆”技術,這個技術有望成為一個國際標準。
海爾開發區工業園坐落於青島經濟開發區內,在此採訪,記者發現這裡的科研開發人員有了一個新稱呼:“型號經理”。作為開發人員,表面上看只是名稱有所不同,本質上是人的工作狀態發生了質的變化。
“人”在這裡指的是有老闆意識、自主創新意識的人。“在海爾,每個員工都被灌輸‘你是企業的主人’這樣的觀念,企業也給他們許多機會,讓他們的努力成果被大家認可。”張瑞敏說,人素質的高低與定單質量的高低呈正相關。“人單合一”是全流程的,任何流程中的每一個人都要創造出自己市場上的第一。
呂佩師是海爾集團洗衣機本部部長,他的頭銜是型號經理。他說:“原來是項目制,撥開發費,領導叫開發什麼項目,我就開發什麼,至於產品能不能賣出去,賣得怎么樣,一概不管。可自從當上了型號經理,不僅要了解我開發出來的產品怎么樣生產得快,還要考慮怎么樣才能夠賣得多、賣得快、賣得貴,能夠為企業多賺錢,因為我的一切收入都與利潤掛鈎。”他說,型號經理給了他更廣闊的創新空間,在研製產品時,不僅有權力支配海爾自身的所有資源,而且還可以在全球範圍尋找合適的配套技術和資源。他們開發的變頻A8環保雙動力不用洗衣粉洗衣機,去年比上年銷售量增長200%。
如今在海爾,只要是有能力開發新產品的員工,都可以競聘型號經理。而一旦成為型號經理,就要對自己產品的“生老病死、傳宗接代”負責到底。這種創新機制使海爾湧現出一批行業領先產品,平均每天申請2.5個專利,平均每天有1.5個新產品誕生。
海爾的“人單合一”,也絕然離不開信息化。海爾總裁楊綿綿分析:“因為世界是平的,網際網路改變了信息不對稱的格局,所以,海爾把企業的組織結構也變成平的,讓每個員工成為平行的終端,怎樣才能讓所有平行的終端都能贏呢?海爾用‘人單合一’的模式來推進”。在以信息化為基礎的“人單合一”管理模式下,海爾的每一筆定單都能夠做到與客戶現款現貨交易。每一筆定單信息的客戶碼、定單碼、人碼自始至終“三碼合一”,有效地避免了目前企業界共同面臨的庫存和應收賬款的兩大難題,保證了企業的良性、可持續發展。
每件產品從生產出來到最終用戶手中,每個環節都是預算好的,沒有延誤,物流成本、倉儲成本則會大大降低。這是海爾一直追求的“零庫存”目標,而針對此目標,海爾的“T模式”成效顯著。記者在海爾冰櫃事業部的物料區看到,有許多存放物料的空貨架。定單中心經理楊軍說,以前貨架上的物料總是堆得滿滿的,有時還因為沒地方堆放物料造成停產,許多物料只得在生產當天(即T日)運到;現在集團推行“T模式”,要求現場必須備齊定單“T-1”(即生產前一天)的物料,剛開始覺得貨架肯定“不夠用”。但經過排查,楊軍發現貨架上的物料有“T-2”的,還有“T-7”的,占用了大量空間,在清理掉這些暫時無用的物料後,貨架不但“夠用”,而且有剩餘。
為何貨架還是那些貨架,卻能由“少”變“多”?因為它消滅了對第二天的生產沒有價值的“無效庫存”,節省了空間,存放成本也由此降低———這就是“T模式”帶來的最直接的好處之一。海爾對外交流部主管王峰告訴記者,海爾在走“零庫存”的道路,從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造,以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動,加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運成本“三個零”目標的實現。
劉雲花,海爾洗衣機終檢員———產品線上的最後一關,也是“T模式”中的最重要節點。記者站在旁邊看她檢查一台台產品,就像工藝師在檢驗一件件藝術品:操作細節一絲不苟,十幾個檢驗操作動作準確無誤,即使別人在旁邊觀察,她也絲毫不受干擾。她的檢驗標準是:我自己要買這台洗衣機。
走近海爾的任何一條生產線,你都能感受到音樂鏇律般的衝擊———準確的節奏感,每一個人都在崗位上按照自己的目標流程,完成目標操作。這就是海爾,這就是“海爾模式”。
海爾T模式:“人單合一” 》

海爾現象的放大

近日,記者了解到“家電下鄉”的一個現象--在山東、廣西、陝西、安徽等省份,賣出的第一台家電產品大多是海爾的,因而被稱為“海爾現象”。這是海爾進行信息化流程再造,打造零庫存下的即需即供的商業模式,通過完善的行銷網、物流網、售後網,得以在第一時間將產品送到農村用戶手中為企業贏得的新榮譽。
在第二輪“家電下鄉”中,海爾冰櫃中標15個型號,冰櫃採用標準化與模組化設計,在青島、大連、合肥、武漢等地的每個生產基地都能生產15個型號的任一款,能以最快的速度滿足農村用戶需求。早在1996年,海爾就專門針對三、四級市場建立了專賣店渠道,現在全國擁有6000家專賣店;海爾從2000年開始便擁有了一套完整的物流體系,物流配送的觸角已經延伸到全國的大多縣城和鄉鎮。
據悉,在2008年11月26日第二輪“家電下鄉”招標結果公布後,11月27日,海爾供應鏈就全流程回響,當天就有產品下線直發;11月30日,產品陸續到達海爾專賣店;12月1日“家電下鄉”一啟動,農民就能買到海爾產品。
第二輪“家電下鄉”範圍擴大到14個省市,海爾集團共有冰櫃(含冷櫃)、彩電、洗衣機、手機共70款產品中標,幾乎比第一次“家電下鄉”的產品翻了一番。時值2009年元旦,第二階段“家電下鄉”進行了一個月,海爾依靠即需即供的回響速度,目前已占到“家電下鄉”總份額的50%。
(《搶時間差 海爾占得家電下鄉市場五成份額》)

上海市場的“海爾現象”

——海爾高品質冰櫃攬住用戶的心
[提要]眼下,超過20年的海爾“壽星冰櫃”一度成為上海市場熱議的話題。從一台“壽星冰櫃”引出了一批“壽星冰櫃”,海爾冰櫃在上海市場受熱捧的現象,見證了中國冰櫃史上第一枚質量金牌的含金量。
眼下,超過20年的海爾“壽星冰櫃”一度成為上海市場熱議的話題。從一台“壽星冰櫃”引出了一批“壽星冰櫃”,海爾冰櫃在上海市場受熱捧的現象,見證了中國冰櫃史上第一枚質量金牌的含金量。業內人士認為,在中國家電行業中,電冰櫃是擴張速度最快的行業之一,也是市場結構由集中到分散再到集中的特徵最為明顯的行業之一,這個相對特殊的行業,迫切需要像海爾這樣對消費者“真誠到永遠”的企業。
從上海市場需求看“海爾現象”
從率先推出四星級冰櫃開始,海爾冰櫃在上海市場就一直深受歡迎。海爾冰櫃到底是靠什麼受到上海市民青睞的?上海市民胡先生告訴記者,海爾冰櫃一直是最貼近市民生活的冰櫃品牌。據了解,當年上海市民家庭居住環境普遍緊張的時候,冰櫃都是放在臥室里使用,因此要求冰櫃不僅製冷好,而且還要噪音低。追求高品質生活的消費習慣讓上海市民不惜拿著聽診器、放大鏡去選擇冰櫃。而海爾四星級冰櫃恰恰是滿足了上海市民的嚴格要求而成為首選。
此後,海爾為滿足上海家庭小廚房的特殊需求,又先後推出了瘦長的“小王子”冰櫃與可自由拆分、組合的“雙王子”冰櫃;當上海人住房條件改善後,海爾又推出了無氟大冰櫃。再後來,海爾又相繼推出了抗菌冰櫃、變頻冰櫃、光波增鮮冰櫃等創新產品,這些產品都受到上海消費者的喜歡。如今,隨著上海消費不斷追求高品質與高品位的生活需求,海爾又推出六門冰櫃、法式對開門冰櫃,今年初又引進“美國原裝”的卡薩帝美式對開門冰櫃,從海爾冰櫃的產品創新可以清晰地看到:上海消費者在不斷地追求高品質生活,而海爾冰櫃總能提前滿足上海消費者的潛在需求。
從上海到全球的“海爾現象”據了解,上世紀八九十年代,我國上市冰櫃品牌超過40個,但質量卻參次不齊,追求高品質生活的上海消費者因此要帶著放大鏡、聽診器挑選冰櫃,間接反映了冰櫃行業質量的憂患,這也是到了上世紀九十年代中後期,上市冰櫃品牌數量銳減至30個的重要原因。但在這20年時間,海爾冰櫃卻總在提前發現上海消費者的潛在需求,並不斷推出能滿足當地需求的冰櫃。
其實,不僅上海市場有“海爾現象”,即便是在世界各地,都能看到“海爾現象”。卡薩帝美式對開門冰櫃以“隨心所欲”的特徵贏得了美國消費者青睞;海爾法式對開門冰櫃被GE模仿;在歐洲市場,海爾意式三門冰櫃獲得德國“紅點大獎”,並被媒體評價為“會被競爭對手抄襲的產品”;在印度,售價高達14.5萬盧比(折合人民幣2.75萬元)海爾法式對開門冰櫃在價格上超越其它世界品牌,重新定義了印度冰櫃市場的高端產品……借用《商業周刊》發布的權威調查所說,海爾在全球範圍內“已經獲得了相當的認可”。
在全球各地的“海爾現象”已經讓海爾冰櫃進入快速收穫期。在剛剛過去的2007年,海爾在全球售出1000多萬台冰櫃,相當於每3秒鐘就有一名用戶用最忠實的購買行為認可海爾。從中國電冰櫃史上第一枚“質量金牌”到正在全球建設自己的世界級品牌,海爾冰櫃在經過全球用戶的消費後,已逐漸獲得全球認可。

海外觀察:“海爾現象”在美國

2004年7月1日,美國紐約著名的曼哈頓購物廣場前面,將近一千名美國人在臨時搭起的海爾空調直銷現場排起了長隊,一個帳篷內用現金或信用卡付款,另一個帳篷提貨,然後用免費拖車將空調運走。最終7個小時銷售了7000台,平均3.5秒賣一台海爾空調。
海爾現場直銷的空調並沒有降價,與商場銷售的價格差不多,惟一的“實惠”就是免費贈送的價值3美元的小拖車,為什麼會讓從不願排隊購物的美國人打破常規呢?海爾負責美國市場的負責人刁雲峰告訴記者,一方面是美國人已經認可了海爾品牌,一方面是這種直銷方式吸引了喜歡嘗試新鮮的美國人。
現場直銷在中國司空見慣,在美國可算是新鮮事。海爾人看準美國人喜歡新鮮的特點,把裝滿空調的貨櫃直接拉到了廣場上,導演了這樣一出活劇,收到了奇效。
研究美國人的喜好,事事做到與眾不同,是海爾空調在美國“遭搶購”的深層原因,也是海爾空調4年時間便做到美國市場占有率第三的直接因素。
海爾產品進軍美國市場的戰略是“一列縱隊”,先是冰櫃產品進入,站住腳後,其他產品再進入。空調是海爾進軍美國市場的第二種產品,2000年初進美國時,雖然可以藉助海爾冰櫃創出的品牌效用,直接進入美國大連鎖超市,但並沒有很大的銷量。
怎樣讓美國消費者注意到海爾空調呢?海爾人發現,美國連鎖超市擺放空調一般是擺成4×4米或者3×3米見方的大堆,多種品牌堆在一起,任消費者挑選。而各家空調的外包裝普遍是黑白印刷,色彩都差不多,一眼看去,沒有多大差別。於是,海爾便把外包裝箱改成彩色印刷,使用鮮艷的黃色和紅色,這樣一來,海爾在整個空調堆放處格外顯眼,馬上就吸引住了美國消費者的眼球。
光是吸引眼球還不夠,怎樣讓美國消費者願意購買呢?當然是讓他們了解安裝海爾空調的好處。但是美國的連鎖超市沒有銷售人員幫你介紹,怎樣才能讓消費者了解呢?海爾又想出了妙招,他們在空調包裝箱上專門印刷了說明,告訴消費者:多大的房間,用多大功率的產品最合適,同時告訴消費者選擇海爾空調可以帶來的好處,譬如:按照美國的能耗標準,用海爾空調可以少用多少度電,每年可以節省多少錢等等。這些處處為消費者考慮的說明,果然打動了消費者的心。海爾空調進入美國的第二年,便實現了10倍的增長,銷售量一下子達到了幾十萬台。
海爾的做法馬上引起了競爭對手的注意,他們紛紛模仿,所有包裝都鮮艷奪目了,所有包裝箱上也印上了類似的說明,大家擺在一起又都差不多了。這時,海爾除將包裝改成素雅的顏色,繼續保持與眾不同外,更開始追求產品內質的與眾不同。美國法律規定建築外牆上不能掛東西,所以美國家庭單獨安裝的空調都是窗式空調,海爾人發現,這些窗式空調普遍體積大、噪音大,由於是安裝在窗上,體積大就意味著擋住的光線多,噪音大引起窗體共振的聲音會更大。針對這一缺點,海爾通過採用新技術、新工藝,使空調體積縮小了1/3,同時噪音也大大降低。這種新的產品果然又贏得了美國消費者的青睞,但也又引來了對手的模仿,美國市場上多年未變的空調體積普遍開始變小了,多年未變的噪音也普遍開始降低了。海爾對此的應對策略是:每年推出的新品,體積都要再小一些,噪音都要再低一些,能耗都要再少一些,設計都要再新一些,以此始終保持領先地位。
與此同時,海爾通過一些細節的與眾不同,塑造著親情化形象。在美國,由於窗式空調安裝相對簡單,所以美國人都是自己安裝。根據這一特點,海爾設計在打開包裝箱的第一眼,消費者便可以看到一個安裝步驟,每一步都非常細緻,讓消費者感受到一種人文關懷;美國家庭經常出現丟失空調遙控器的現象,丟失了遙控器就會產生一些不大不小的麻煩,或者想開空調開不了,或者需要專門跑一趟腿再配一個,海爾則把這些麻煩解決在前面,他們為空調配備了兩個遙控器,一個與機器分離,一個用子母扣貼在機器上,讓消費者感覺到海爾點點滴滴為消費者著想;美國企業的服務電話,在工作時間內是人工值班,其他時間則是電腦值班,海爾則改成了24小時人工值班,讓消費者24小時都能享受到海爾人親切的問候……
靠著這些與眾不同的策略,靠著不斷滿足美國消費者需求的創新,靠著真誠為美國用戶著想的心,海爾擁有了越來越多的美國用戶,目前,海爾空調在全美的市場份額已達到了18%,名列第三。海爾計畫在2008年,坐上美國空調市場占有率第一的寶座。

貿易之海爾現象

與大型國有企業相比,一些已經克服了體制問題,全面融入國際市場競爭的企業,較容易接受全新的採購理念,這類型的企業中,海爾走在最前沿。海爾採取的採購策略是利用全球化網路,集中購買。以規模優勢降低採購成本,同時精簡供應商隊伍。
據統計,海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家,其中國際化供應商的比例達到了71%,目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。對於供應商關係的管理方面,海爾採用的是SBD模式:共同發展供應業務。 海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做,很多零部件是由供應商提供今後兩個月市場的產品預測並將待開發產品的形成圖紙,這樣一來,供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠,加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸,工廠的叉車直接開到海爾的倉庫,大大節約運輸成本。海爾本身則側重於核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關係的不同在於,它從供需雙方簡單的買賣關係,成功轉型為戰略合作夥伴關係,是一種共同發展的雙贏策略。網上採購平台的套用是海爾最佳化供應鏈環節的主要手段之一:1、網上訂單管理平台:100%採購訂單由網上下達,實現採購計畫和訂單的同步管理,使採購周期由原來的10天減少到3天。 同時,供應商可以在網上查詢庫存,根據訂單和庫存的情況及時補貨。2、網上支付平台:支付準確率和及時率達到100%,為供應商節省近1000萬元的差旅費,有效降低了供應鏈管理成本,目前網上支付已達到總支付額的80%。3、網上招標競價平台:通過網上招標,不僅是競價、價格信息管理準確化,且防止暗箱操作,降低了供應商管理成本。4、在網上可與供應商進行信息互動交流,實現信息共享,強化合作夥伴關係。 
據海爾集團副總裁梁海山透露:99年海爾的採購成本為5個億,由於業務的發展,到2000年,採購成本為7個億,但通過對供應鏈管理最佳化整合,2002年海爾的採購成本預計將控制在4個億左右。可見,利益的獲得是一切企業行為的原動力,成本降低、與供應商雙贏關係的穩定發展帶來的經濟效益,促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的採購管理方式。 
與勝利油田相似,由於企業內部尤其是大集團企業內部採購權的集中,使海爾在進行採購環節的革新時,也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是,海爾在管理中已經建立起適應現代採購和物流需求的扁平化模式,在市場競爭的自我施壓過程中,海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題:一是企業執行長對現代採購觀念的接受和推行力度,二是示範模式的層層貫徹與執行,徹底清除採購過程中的“暗箱”。

“桑拿天”里的海爾現象

目前山東在各大商場,許多市民對市場上獨有的溫度可調、濕度可調功能的海爾′07鮮風寶直流變頻空調產生了極大興趣,以青島為例,據權威調查公司賽諾對該城市的各大商場售後結果統計,海爾空調的零售量份額高達50.34%。專家稱,海爾′07鮮風寶直流變頻空調提供給大家的不僅是產品,更是一種改變我們“桑拿天”的生活方式。
過去,傳統對付“桑拿天”的方式是使用空調和除濕機。但普通空調除濕很難對“桑拿天”起到治本效果。因為普通空調除濕時必須降溫才能啟動該功能,而且無法根據需要設定溫度,甚至當室內溫度下降到設定溫度時,除濕功能會自動停止,達不到除濕的目的,使消費者無法享受除濕後的舒適感。而除濕機的功能單一,在除濕時產生大量的熱量和噪音;並且價格也貴,甚至都可以買台空調了。
海爾′07鮮風寶直流變頻空調是目前市場上唯一具有“濕度可調、溫度可調”的定溫除濕功能的空調產品,在“桑拿天”里能真正地為用戶提供一種舒適的生活方式。業內專家指出,通過對空調從製冷系統到控制系統的全面革新,海爾′07鮮風寶空調,可根據需要同時設定溫度和濕度,具有降溫除濕、恆溫除濕多種模式,並且濕度設定範圍為35%—70%,涵蓋了一年四季人體適宜的舒適濕度。而且遙控器上設計了濕度顯示鍵,可獲知室內環境濕度,方便人們進行調解。同時,這款空調具有“室內外空氣同步過濾交換,淨化加氧的雙新風”“可吸附空氣中灰塵及其顆粒物的AIP電離淨化”“具有清新空氣、殺菌、醫療保健作用的負離子”等健康專利技術,創造了A級新風含氧度、A級空氣潔淨度和A級清新度,是唯一達到中國鮮風空調最高A級標準的產品。
我國6月份開始在華東、西南、華南等高溫高濕地區相繼出現了 “桑拿天”,部分地區在洪水過後濕度極大,消費者迫切需要能定溫除濕的空調,而海爾′07鮮風寶直流變頻空調恰恰滿足了消費者對除濕的需求,海爾′07鮮風寶直流變頻空調因此造就了“桑拿天裡的海爾現象”。在此,海爾空調真正地從消費者需求出發,把用戶的難題當作自己開發的課題,不斷持續創新,滿足消費者的需求。
據中怡康數據統計,海爾′07鮮風寶銷量環比增長了58%,在全國空調十大暢銷型號中海爾占據七席,高居第一。這說明只有滿足消費者需求,才能贏得市場。海爾空調給用戶提供的不僅是一種產品 ,更是提供一種解決方案和全新的生活方式。

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