流程再造

流程再造

流程再造(Process reengineering)由美國的Michael Hammer和Jame Champy提出,在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。企業在流程再造的過程中,必須追求企業整體流程最最佳化,不是要求每個環節都是最優的。流程再造必須有再造的參照物和基準,才能夠做到有的放矢。流程再造推行後,如果沒有及時建立健全以流程為導向的績效評估機制,原有的績效評估機制就會與新的流程發生衝突,誤導員工的價值取向,使流程偏離主航道。

步驟設計

以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計

上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟,悉數做到,企業的流程再造應該勝率不低了。但是,如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造,步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下,運用這種思路,在某企業進行了流程再造的嘗試,從短期運行情況看,效果不錯。根據在該企業試點的體會,筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步,可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。

第一階段,預備階段。任務是搭建團隊,鎖定目標。

第一步,建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構,並給予充分授權,直接向企業最高管理層負責,並建立定期進度報告和追加授權制度。

第二步,設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析,給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業,作為標桿企業。

第三步,識別目標。在高度市場化的今天,客戶需求呈現出多元化和個性化特徵,任何一家企業,哪怕位居世界500強之首,也不可能獨占市場,不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化,但是,總是有限的。要生存,企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務,才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以,要參照標桿企業,重新識別目標市場,對企業客戶源進行分析,分析的重點包括:現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性,為客戶區分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群,企業戰略才放矢之的。

第二階段,自檢階段。任務是系統診斷,判定癥結。

第一步,自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率,根據差距檢查戰略導向存在的問題,並對企業戰略導向進行調校。

第二步,自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點,生意模式不是固定不變的,一個成功的生意模式與現存的生意模式相比,代表的是一種“更好的方法”,應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展,進行適應性調整,有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為,如果企業能力與客戶價值之間不對稱,就會出現能力—價值困境,表現為能力超越客戶價值,或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境,需要改變現行的生意實現模式,幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化,企業耐以成長和生存的生意模式,已經無法再幫助企業產生利潤,維持增長。這時,企業要生存和發展,就必須儘快改善或拋棄陳舊的生意模式,迎合市場和客戶的需求,推動生意模式轉型。

第三步,自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現,也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵,對現有運營模式進行徹底地適應性診斷,確定其癥結所在。

第三階段:設計階段。任務是營造環境,設計方案。

第一步,轉換思維模式。流程再造要順利推進,必須在發起之初,就儘早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果,組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀,全員示警,進行危機教育,採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式,自上而下,進行思想滲透,轉換職工心智模式,增強職工承受力,推動企業文化變革,逐步形成新的核心價值觀,營造創新氛圍,建設創新文化,消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識,打消顧慮,認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。

第二步,設計運營模式。在創新文化包圍下,進行全員發動,自下而上,引導員工發揮積極性和原創精神。集中民眾的智慧和高層的判斷力,全員參與,全員設計,根據新的適應客戶和市場需求的生意模式,為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。

第三步,診斷現有流程。比照新選定的運營模式,聘請外部專家參與,以內部流程再造推進團隊為主,鼓勵全體員工全面介入,診斷企業現有流程,進行流程效率和效能評估,判定癥結所在,確定冗餘流程和邊緣地帶。

第四步,設計再造方案。組織內外部專家,在系統診斷的基礎上,參照標桿企業流程再造的經驗做法,以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。

第四階段,推行階段。任務是以點帶面,強力推行。

第一步,局部試點。選定試點單位,進行局部試點,對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性,局部試點一般不選擇核心流程,通常選定輔助流程,在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性,可以選擇同時多點試驗,或者進行長效試驗、多輪反覆試驗。要通過試驗,取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。

第二步,完善方案。根據試點採集的信息分析情況,以及對方案預期目標的驗證情況,對設計方案進行完善修訂,對預期目標進行調校,確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造,尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣,實施需要一定的過渡和調適,在此期間,企業往往需要被迫停產或減產,出現任何意外,都可能給企業帶來巨大風險。所以,在正式方案擬制時,通常應該設計應急預案,提高企業流程再造的抗風險能力。

第三步,交流溝通。在流程再造推進過程中,必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整,方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通,取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權,但是他們的熱情、情緒和群體價值取向,卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策,取得他們的支持,可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前,還要對全員進行分層培訓和宣傳教育,使上上下下都明白為什麼再造,怎樣再造,自己需要做什麼。

第四步,權力模式變革。實施階段,首要的是撤障,對原有的組織結構進行迅速變革,對管理人員進行迅速調整,對權力重新進行分配,為流程再造打好組織基礎。

第五步,新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進,不能冒失,但一旦條件成熟,需要全面推進時,又必須快刀斬亂麻,果斷地完成新舊流程的同步切換,廢舊立新。如果過渡期設得過長,新舊流程就容易打架,矛盾交織,難以排解。

第五階段,調校階段。任務是完善規範,持續改進。

第一步,流程調校。在新流程運行過程中,要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校,通過短期的模式,要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估,並根據評估結果,參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性,可以更全面及時地理解他們的需求變化,從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流,提高新流程在客戶中的認知度和影響力,使客戶得到心理滿足。

第二步,信息化跟進。很多人認為,應該先上信息化手段,再推進流程再造。退一步講,至少也應該信息化與流程再造同步進行,互相支撐。筆者認為,信息化不宜早行,過早推行信息化,可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化,只能是對現有流程進行信息化描述,現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來,給後來的流程再造帶來很大的不便,影響流程再造的效果。何況,在流程重新調整、最佳化後,信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後,針對精簡最佳化後的流程,及時跟進信息化建設,將有效地發揮新流程的功效。

第三步,評估體系跟進。流程再造以後,新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是,從長遠講,流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後,如果績效評估體系沒有做相應的調整,薪酬不與流程績效掛鈎,新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後,要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系,並根據新的績效評估體系,在新流程運行慣性消除以前,及時出台新的薪酬制度,實現對流程的有效拉動。

第四步,規範流程。新的流程出台後,要進行有計畫的推廣,讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心,及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反覆修正完善,逐步成熟和穩定,被企業內外各方面廣泛認可以後,要以正式流程管理檔案、圖表等企業標準的形式對其規範化,也就是說,將新的流程相對固化下來,作為一段時間內的標準。

第五步,流程隨診。客戶需求在不斷變化,市場格局在不斷調整,企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式,與此同時,要對流程隨時進行診斷,查找問題,提供改進意見,供決策參考。

第六步,持續改進。流程再造並不是一勞永逸的,而是一個循環往復,逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況,對流程反覆完善,不斷改進。

其它原則

隨著理論研究和管理實踐的深入,流程再造的原則必將繼續不斷地得到補充和完善。就當前學界的研究進展情況看,上述三位學者提出的流程再造原則是具有代表性的,比較全面,同時也具有較強的針對性。不過,有些原則論述的比較粗略和籠統,結合自己理論研究和用理論指導實踐的體會,筆者認為,流程再造的下列原則還應該作一些補充或者進一步強調和細化。

一是標桿管理在流程再造中的作用十分突出,必不可少。

流程再造必須有再造的參照物和基準,才能夠做到有的放矢。標桿管理(Benchmarking)是20世紀70年代末由美國施樂公司首創的,被美國生產力與質量中心繫統總結和規範後,逐步推廣開來。美國生產力與質量中心對標桿管理的定義是:標桿管理是一個系統的、持續性的評估過程,通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較,以獲得幫助企業改善經營績效的信息。 標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準,樹立學習和追趕的目標,通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規範化的程式。將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較,分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因,並在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略。 通過辨識最佳績效及其實踐途徑,企業可以明確本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方,從而制定適合本企業的有效的發展戰略。標桿管理分為戰略和運營兩大層次:戰略標桿管理尋找最佳戰略,進行戰略轉變,收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關分析並比較,尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式。運營標桿管理注重具體運作,找出達到同行最佳運作方法,通過對環節、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法。運營標桿管理從內容上可分為流程標桿管理和職能標桿管理。職能標桿管理以優秀職能操作為基準進行。流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行。

二是必須選擇恰當的流程推行流程再造。

流程再造如果成功,將給企業帶來高回報高收益,但是流程再造的高風險性也不容忽視。企業內部流程種類眾多,構成複雜,不能指望在一夜之間將原有流程全盤推翻,廢舊立新。流程再造啟動之初就全面推行,往往將超出企業和員工的承受能力,容易遭到組織本能的反抗。而且,四面開花,也不利於企業集中精力、時間和資源,戰線太長,幅度太寬,都可能使得企業資源分配不當,顧此失彼。另外,全面同步地推行流程再造可能造成企業出現運營真空,處理不當,可能引發內部混亂,帶來災難性結果。

在推行流程再造的最初階段,應該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對較小、周期相對較短或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程,作為首批再造對象,使員工能夠儘早通過對比,看到再造成果,事實勝於雄辯,儘快取得成效,可以有效緩解員工的疑懼心理,化解組織的本能抗拒,逐漸營造變革文化氛圍,吸引員工積極參與變革。在深入調研科學籌劃反覆論證的基礎上,先在最容易取得突破的地方局部試點,待取得經驗,對方案進行修改完善後,再逐步在面上推開。在推開的同時及時總結經驗教訓,不斷矯正再造方向。對於進度不搞一刀切,不訂統一的時間表,不搞獻禮工程,根據管理基礎條件、現實狀況和承受能力,科學確定進度。

三是要廣泛學習借鑑,但反對簡單照搬。

流程再造要依靠自主創新,這種認識是有道理的。但是,“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,從旁觀者的角度看問題,往往更準確,更深刻。何況,在流程再造方面有很多先行者,有不少理論和實踐方面的專家,企業應該主動地“集智借腦”,爭取他們的支持和調撥。依靠科學的力量,實現“水牛的騰飛”。先進企業流程再造的設計理念、思考問題的方法、推行過程中的經驗教訓,對於後來者是寶貴的財富。廣泛學習借鑑別人的成功經驗,可以有效降低後來者的再造成本,減少再造風險。學習借鑑,作為流程再造中的一種方法和手段,是有效的,也是必要的。

與此同時,也必須認識到,流程再造並沒有固定的模式,不同管理背景和發展階段的企業再造的重點不同,不同管理風格的企業再造的方式各異,在先進企業成功的模式如果套用到其它企業,卻並不一定有效。流程再造應該因企制宜,因人而宜。借鑑更多地是用來啟發自己,請專家幫助診斷主要是為了幫助企業理出一條思路,而對於流程再造的實施方案的設計則必須由企業自身做主導,只有企業自己才最了解自己,自己主導設計出的方案才最具有針對性和可操作性,在這方面不要盲目迷信專家。

四是流程再造和管理創新是並行不悖的,不可顧此失彼。

二十世紀八十年代以後,世界經濟逐步復甦,已開發國家和部分新興市場的經濟持續高速發展,工商企業遇到了難得的戰略機遇期,各種先進管理理論被廣泛地用於企業管理實踐,5S管理、並行工程、敏捷製造、精益生產等一系列管理理論的成功套用為企業帶來了顯著成效。

二十世紀九十年代,流程再造思想的出現吸引了眾多企業的目光。那么,推行流程再造以後,以前那些行之有效的管理理論是否應該被拋棄了呢?事實上,流程再造自身就是建立在若干成熟管理理論基礎上的,它與很多管理理論之間是息息相通的。對於企業而言,流程再造思想的推行和管理創新的持續開展並不矛盾,可以做到並行不悖,相互促進,相互支撐。譬如,精益生產提出的縮短生產線長度、減少工位距離、作業標準化、U型布置、培養多能工、“一個流”生產等管理方法,與流程再造中消除不增值環節的思想是高度一致的。企業全面推行流程再造的同時,理應利用成熟的管理理論,先進的管理手段,繼續深入廣泛地開展管理創新,提高企業的管理現代化水平。

五是必須儘快健全以流程為導向的績效評估機制。

流程再造的績效靠什麼維持?靠企業員工持之以恆的激情。企業的運營可以靠流程驅動,員工的激情依靠什麼驅動?除了責任心和敬業精神,更多的,長期的還是需要以薪酬拉動。

流程再造推行後,如果沒有及時建立健全以流程為導向的績效評估機制,原有的績效評估機制就會與新的流程發生衝突,誤導員工的價值取向,使流程偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過於滯後,員工追尋新流程的信心和激情就會弱化。新的流程就難以正常運行,績效也就無從提高。

因此,在流程再造之後,必須儘快出台,並逐步完善以流程為導向,鼓勵團隊作業的績效評估體制,靠積極有效、公正公平的薪酬,拉動員工,拉動流程,才能確保再造後的流程長期維持高效,不出現反彈。

六是必須有效整合既有資源,將決策權下放到流程中。

一面埋怨企業資源匱乏,一面資源在企業內部大量閒置、積壓,這樣的現象在傳統企業里十分常見。由於資源不能有效共享,各個子級組織和職能部門都盡最大努力爭搶人才、設備、設施、資金等內部資源,一旦占有,就設定各種障礙,阻止資源的流通。流程再造就是要追求對資源實現最佳配置,科學流程,合理共享。在推行流程再造的過程中,如果無法充分挖掘和調動企業內部既有資源,再造難度將明顯增大,而且將付出不應有的代價,增加再造成本。

有現代化的信息系統支持,讓流程段中的執行者擁有工作所需的決策權,可有效消除信息傳輸中的延遲和誤差,充分的授權和放權對執行者也有比較明顯的激勵作用。決策權下放的前提就是讓信息處理工作融入流程實際工作中,在信息化建設的初期,很多企業都建立了單獨的信息處理部門,他們的工作僅僅是收集和處理流程中產生的信息,由於他們遠離流程一線,同時信息往返存在周期,往往影響了決策的效率。在信息技術被廣泛採用的今天,員工運用信息化的手段都顯著提高了,信息處理工作已經完全可以交由流程中的員工自己完成,從而為及時有效決策提供支持。

七是交流渠道必須始終保持通暢。

員工對變化的恐懼會直接影響他們對變革的態度,這一直被公認為是進行全面流程再造時可能出現的最大障礙。不論是在恐懼問題的最初產生還是後來的解決過程中,缺乏溝通都是造成恐懼的一個主要因素。再造必須顧及受影響的人們的個人需求。人們最為關注的問題往往是:這種再造對我有什麼好處?會對我的工作造成什麼影響?如果再造忽視員工的感受,與他們缺乏交流,就難以得到認同和支持,個人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。溝通越少而強迫越多,執行變革的藉口和強制方法越多,不安的因素就會越多。結果,當它最終超過一定限度,像一股不可抗拒的力量徑直威脅到某人的工作時,對變革的反抗就可能是無法消除。

從企業決定實施流程再造開始,企業管理層與員工之間就要不斷進行交流。要向員工宣傳流程再造帶來的機會,如實說明流程再造對組織機構和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業所採取的相應解決措施,儘量取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業內部動盪不安,從而使可能的威脅成為現實。要建立通暢的交流渠道。在流程再造過程中,最艱難地就是與習慣做鬥爭,與傳承沉澱下來的企業文化做鬥爭。員工心智模式轉換的程度往往決定流程再造的效果。所以,從企業決定實施流程再造開始,管理層就要與員工不斷進行交流,從全員示警到全員溝通,最後引導全員再設計。同時,要積極引導並幫助他們順利完成心智模式的痛苦轉換,再造企業文化。

醫療流程

提升服務水平

醫院信息流程再造的直接動力首先來自於提升醫療服務水平。當前醫院間的競爭日趨激烈,在比拼醫院實力的同時,已經越來越注重於服務的流程和水平。健康體檢是一個綜合性項目,涉及了很多臨床科室,常常可以看到體檢者奔波於放射科、超聲科等不同的檢查科室,若沒有安排好不僅浪費檢查者很多時間,還可能與門急診的病人因為檢查的先後順序發生衝突,儘管很多醫院的管理者已經意識到這個問題,但要改變卻比較困難。其實合理的健康體檢流程不僅需要在建築布局上合理調整,更關鍵的是對體檢信息的整合和套用。

提高服務質量

仔細分析這一傳統的就診流程,大多數的排隊是因為病人太多導致的,這不是任何信息流程再造可以根本解決的。但是其中掛號只是一種報到和註冊的手續,完全可以和付費合併,這樣病人至少可以少排一次隊,約可節省15~30分鐘時間,而且病

人進醫院後可以直接分流到各個診室,也改善了掛號、收費大廳的環境。要解決排隊難題,提高服務質量,就必須打破幾十年的就診流程,可以通過信息系統改造來實現流程再造,真正地解決病人看病難的矛盾。當然出於管理需要,系統提供自助退號、時效性和黑名單等功能,從而在提高服務質量的同時不影響醫院的正常醫療秩序和管理水平。

提升工作效率

為了提升工作效率,必須進行信息整合,可以通過在醫院範圍內建立病人的統一身份識別系統。在各檢查科室的工作站上,通過劃卡(就診磁卡或社保卡)就能識別和調用病人身份信息,這樣不僅僅是減少了科室人員的輸入強度,關鍵是提高了工作人員的勞動生產率和正確性,這是醫療工作質量的前提和保證。

提高管理水平

隨著信息技術在整個醫療行業的發展,醫生工作站已經逐漸在醫院中普及。作為信息技術在醫療服務上最直接的體現,醫生工作站已經展現了其強大的功能和輝煌的套用前景。對預約系統設計應包含醫院能夠提供預約服務的各項資源,預約系統與整個醫院的信息系統聯網,預約完成時,病人的基本信息會傳輸到相應的檢查科室,自動完成檢查順序的佇列編排,一站式地完成各種輔助檢查的預約,同時對病人進行各項檢查前準備事項的指導,使預約服務環節變得更便捷、高效。

再造意義

現代商業社會的發展日新月異,市場信息瞬息萬變,顧客需求日益增高,市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下,業務流程再造的思想應運而生,並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛復性的再思考和設計,從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合,最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。

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