朗訊

朗訊

朗訊,致力於設計和提供推動新一代通信網路發展所需的系統、服務和軟體。以貝爾實驗室研發為後盾,朗訊充分藉助其在移動、光、軟體、數據和語音網路技術以及服務領域的實力,為客戶創造全新的創收機遇,幫助其快速部署和更好地管理網路。朗訊的客戶群包括全球範圍內的通信運營商、政府和企業。朗訊發現GROWS文化比發現黃金還重要,大家認為,如果朗訊要成為在通信行業非常優秀的公司,GROWS正是朗訊需要提高的行為準則。朗訊科技(中國)有限公司(以下簡稱"朗訊中國")在北京、上海、青島等地設立了八家地區辦事處、二個貝爾實驗室分部、四個研發中心、多家合資企業和獨資企業,生產幾乎所有它在中國銷售的電信網路設備,擁有員工超過3000人。

公司簡介

朗訊科技公司總部位於美國新澤西州的茉莉山。 朗訊已與法國阿爾卡特公司合併為阿爾卡特朗訊。

朗訊科技(中國)有限公司致力於為中國信息產業的發展提供業界領先的綜合解決方案以及涉及整個網路生命周期的專業服務,成為其面對當前及未來市場挑戰的可靠合作夥伴。

朗訊朗訊

朗訊目前在中國

設有八個地區辦事處、兩個貝爾實驗室分部、五個研發中心、多家合資企業和獨資企業,員工總數近4,000名。

業務

內容

朗訊中國的業務主要集中在無線網路、無線市話(PHS)網路、光網路、數據網路、專業服務等在中國最具發展前景且最能發揮朗訊優勢的領域。朗訊的綜合解決方案已成功部署於中國電信、中國網通、中國聯通、中國移動等國內所有主要電信運營商的網路中,並發揮著重要作用。

服務內容

朗訊科技公司(紐約股票交易所代碼:LU)致力於為全球最大的通信服務提供商設計和提供網路。以貝爾實驗室為後盾,朗訊科技充分藉助其在移動、光、數據和語音技術以及軟體和服務領域的實力發展下一代網路。公司提供的系統、服務和軟體旨在幫助客戶快速部署和更好地管理其網路,同時面向企業和消費者提供新的創收服務。

研發機構

簡介

貝爾實驗室是朗訊麾下全球著名的研發機構,遍布全球16個國家,自1937年以來已經產生出11位諾貝爾獎獲得者。貝爾實驗室的科學家和研究人員自1925年以來已經獲得了28,000多項專利,平均每個工作日超過4項。2001年,貝爾實驗室發明了世界上第一個分子級電晶體,從而成為繼1947年發明標誌著通信和技術新時代到來的電晶體之後的又一個科學裡程碑。

2002財政年度,朗訊科技公司來自連續運營的收入為123億美元。

與朗訊科技關係

朗訊科技(中國)有限公司(以下簡稱"朗訊中國")在北京、上海、青島等地設立了八家地區辦事處、二個貝爾實驗室分部、四個研發中心、多家合資企業和獨資企業,生產幾乎所有它在中國銷售的電信網路設備,擁有員工超過3000人。

服務

地位

朗訊在中國提供全方位的通訊解決方案與服務,一直為中國通訊事業的發展做著積極的貢獻。在生產的同時,不斷加強本地化的科研能力,在研究與開發方面取得良好的成績並在同行中一直處於領先地位。

公益活動

在公益活動方面,朗訊積極支持希望工程,資助中國交響樂團附屬少年及女子合唱團、燭光工程、定期探望敬老院,從2001年開始,朗訊積極支持捐建六所希望網校,並資助建立中國科技館環境實驗室項目,2008年南京朗訊資助寧夏家庭經濟困難學生,支持中國科普教育事業,以此顯示了公司及其員工強烈的社會責任感。

企業文化

GROWS

朗訊的營業額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到今天的20%,朗訊人認為“這跟企業文化非常相關。”要想真正理解朗訊的用人之道,不能不詳細展示朗訊的GROWS文化,以及追溯這種文化形成的起因和過程。

形成背景

朗訊初創之時,公司的高級管理人員意識到這樣一個問題:什麼是朗訊公司的本?首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命,但是很快又發現這個已經樹立的價值觀和使命難以把握,很多員工和管理者說這個文化比較遠,比較虛。公司管理層慢慢認識到,大家需要的是一些具體行為的準則和描敘,讓員工能夠遵循著做。於是公司專門組織了一個文化學習班,出去尋找朗訊需要的企業文化。到哪裡去尋找這種虛無的東西呢?大家想到的是那些在財富500中成功的企業,他們稱之為高效能公司(high performance companies),看他們如何成功?他們的文化共通處是什麼?經過考察,朗訊的文化班子結合考察的結果,認真分析自己的特點,分析自己的需求,發現GROWS所描述的幾個方面是那些高效能企業很重要的特點,同時也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發現GROWS文化比發現黃金還重要,大家認為,如果朗訊要成為在通信行業非常優秀的公司,GROWS正是朗訊需要提高的行為準則。

三步走

朗訊公司對自己使命的描述是:要成為全球最大的通信產品公司,成為以客戶為中心最好的公司。當年朗訊剛剛從AT&T分開時,公司的增長額為7%,在互連網路時代,一個電信公司的增長速度不是雙位數字情況就不算太好。朗訊開始不遺餘力地推行GROWS文化。

朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走:

第一步

公司對新文化進行廣泛宣傳,讓大家知道公司要力推的企業文化的每一項含義是什麼。朗訊人力資源部先請中高級職稱的經理來,通過管理遊戲來檢測他們的行為模式,發現不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計畫,通過許多場合和形式讓員工熟悉GROWS的內容。

第二步

人力資源部和各事業部門開始將員工的業績考評和企業文化結合在一起。“任何一個好的管理的理念,如果沒有實際的支持,和員工的個人利益升遷有關,恐怕很難達到目的。”李劍波說,“作為每個員工制定年度計畫的一個標準,GROWS上要做什麼,都制定得很清楚,每個財務年終會由主管經理來打分。”員工的業績考評中業務成就是一個指標,另一個是員工的行為表現,即GROWS表現。

第三步

朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解,作為管理人員,要真正能夠成為這樣一個典範。朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步,GROWS方面的差距在什麼地方?“員工能夠將GROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中,將本地化過程中做得很好的實際例子,可以捕捉的東西,可運作的好例子,推到員工手裡。”朗訊的員工對GROWS的計畫性比以前強許多,他們已經開始用GROWS行為去思考問題,GROWS的最終目的是讓客戶滿意。

朗訊中國執行GROWS文化的體會是:“公司企業文化的創建很難,難是因為創建這種文化很重要,公司必須非常認真去做。朗訊公司以前是WestElectronic公司,後來被ATT收購,1996年ATT又將其剝離出來,成立之初朗訊的文化歷史駁雜,也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來,將GROWS文化行為準則做到業績考評和選擇人才裡面。朗訊中國創立新文化的過程,從定義到理解再到員工變成行為是一個漫長的過程。”

看發展前景

薪酬在任何公司都是個非常基礎的東西。一個企業需要定競爭能力的薪酬吸引人才來,還需要有定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大,員工肯定會到其它地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的注意力,但是薪酬不是萬能的,工作環境、管理風格、經理和下屬的關係都對員工的去留有影響。員工一般會注重長期的打算,公司會以不同的方式告訴員工發展方向,讓員工看到自己的發展前景。朗訊公司的員工平均年齡29歲,更多是看到自己的發展。

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