微笑曲線

微笑曲線

微笑曲線是指國內重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生,在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”(SmilingCurve)理論,以作為宏碁的策略方向。經歷了十年多,以迄今日,施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為台灣各種產業的中長期發展策略之方向。微笑曲線(Smiling Curve)是宏碁集團創辦人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論,即在整個IT產業上中下游,愈接近曲線上揚的兩端,即左側的零組件、核心技術與智慧財產權的延展,以及右端的品牌行銷與服務等,所能夠創造出來的附加價值也愈高,而微笑曲線下沉的中間地帶,則代表了組裝製造等附加價值最低的領域。

來由

微笑曲線理論(Smiling Curve)

微笑曲線微笑曲線

微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實的指出台灣產業未來努力的策略方向,在附加價值的觀念指導下企業體只

有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。建設業雖然是火車頭產業之一,但在產業成熟化、市場飽和及傳統只重視工程施工製造的低附加價值領域裡,已經歷了十多年的景氣低迷。 微笑曲線的理論正可提供一個新的思考方向。

價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端—研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工,賺一點辛苦錢;沒有市場能力,再好的產品,產品周期過了也就只能作廢品處理。

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比亞迪的王傳福曾經感嘆說,中國的企業以前只學會了如何組織工人,而沒有學會如何組織工程師,因此只能在製造業最荒涼的地帶謀生;如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來,那么中國就是企業家的一塊寶地。通常,知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法。管理學大師彼得·德魯克說:“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業裡邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中,技術研究及開發人員占46%,市場行銷和服務人員占33%,管理及其他人員占9%,其餘的12%才是生產人員。20年來,華為一直保持這樣的比例,人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

中歐國際工商學院民營企業研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業的研究指出:附加價值在供應鏈的分布形態已經發生了變化,中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節,向“微笑曲線”的兩端延伸。

基本定義

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微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上,在產業鏈中,附加值更多體現在兩端,設計和銷售,處於中間環節的製造附加值最低。 微笑曲線中間是製造;左邊是研發,屬於全球性的競爭;右邊是行銷,主要是當地性的競爭。當前製造產生的利潤低,全球製造也已供過於求,但是研發與行銷的附加價值高,因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展,也就是在左邊加強研展創造智慧財產權,在右邊加強客戶導向的行銷與服務。微笑曲線有兩個要點,第一個是可以找出附加價值在哪裡,第二個是關於競爭的型態。

在市場上,華為也強化了這種低成本、高素質、大規模的優勢。在1990年代,國際品牌雖然有技術優勢,但其價格遠高於華為,而且其服務速度也很難跟上。“狼性”曾經是華為文化的一個標誌,推動華為在市場上攻城略地。大規模的行銷人員確定了華為在市場上的優勢,他們為客戶提供快速而周全的貼身服務。周俊曾經是華為河北和寧夏的銷售代表,他說:“我們跟客戶保持良好的關係,甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室,隨時給客戶解決問題,而國際大公司在一個省可能就只有幾個人,怎么能跟我們比?”1998:均衡的管理是核心競爭力2008年2月,華為給為自己做了10年管理諮詢的IBM諮詢師們送行。

由於長期密切的並肩作戰,在送別現場,華為一位副總失聲痛哭。儘管對IBM來說,這只是一個商業諮詢項目。“但對華為而言,卻意味著脫胎換骨,任正非對IBM的感激是無以言表的”,一位中層幹部說。

孕育

施振榮先生的微笑曲線,固然是因為"再造宏碁'的目標而推出的策略方向。但背後

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必然有一些孕育的因素存在,一些背後可能存在的孕育因素如下:

競爭壓力

在高科技產品市場的全球化趨勢下,業界的競爭壓力,可以用「追、趕、跑、跳、碰」五個字來形容。有競爭力的企業不斷往上追,準備隨時趕上領先之企業,已領先的企業不斷往前跑,以保持領先距離,碰到障礙或技術瓶頸就要想方法跳躍過去,投入相同產品的企業太多了,市場趨於飽和了就只有硬碰硬,做殺價競爭,甚至流血競爭。這是全球化競爭的宿命,只有適者能生存。

周期壓力

高科技產品,除非掌握關鍵之技術(Know-how)或零組件,在成品的市場,因為技術開發的速度極快,時尚的變化也很快,產品壽命周期也變化的很快,所謂利基產品,有時數年間就變成毛利率只剩幾個﹪之微利產品,而對企業經營產生極大之壓力。

生存壓力

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在前述的壓力下,如果技術不能一直提升,策略不能領先,則在微利的狀況下,可能轉變成虧損,嚴重的話,甚至逐漸影響到企業的生存。

附加價值

附加價值可以說是一種企業獲利的潛力。技術成熟、進入門坎低,普遍化的技術都很容易成為所謂的「微利」企業,也就是所謂的低附加價值產業。一般的製造、組裝 的企業就是所謂的低附加價值產業,為了維持生存,只能不斷地擴充產能,維持獲利。但是只要市場萎縮、產品價格下降、產品銷售不再成長,企業馬上面臨經營危 機。

發展趨勢

為了克服低附加價值的壓力,企業只有思考往產業發展趨勢中之高附加價值之區塊來移動。在產業中掌握了關鍵技術及關鍵零組件是高附加價值;一般製造或代工是低附加價值;產品整合性的服務,因為結合了許多的附加價值而變成另一高附加價值的區塊。

發展環境

在高附加價值的區塊中,關鍵技術及關鍵零組件,也許可以銷售到世界各需要之市場;但是整合性的服務,卻是要有一個恰當的區域,而整個產業發展在此區域內也已達到相當的發展,適合作為整合性卓越服務的區塊。

結論

1.企業之產品與服務要有持續性的附加價值(盈餘),才能夠生存下去。

2.高附加價值的產品方向與服務,才能有高獲利的潛力,方能確保企業的永續經營。

產業經濟學中的“微笑曲線”表明,加工製造位於產業鏈附加值曲線的最底端,利潤相對薄弱,企業如果要獲得更多的附加值,就必須向兩端延伸——要么向上游端的零件、材料、設備及科研延伸,要么向下游行銷端的銷售、傳播、網路及品牌延伸。總體而言,愈向兩邊走,企業獲得的附加值就越多。

套用啟示

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經驗曲線是一種靜態表示,透過微笑曲線,可以表現動態的一面,並能突破經驗瓶頸,迅速化內隱知識為外顯知識。如何將研發、生產、行銷結合,一直是企業談論的主題。透過微笑曲線的認知,可以很快達到需求的知識。

對於企業來說,應該加快產業升級和轉型,儘量讓在全球產業鏈分工的“微笑曲線”中占據有利位置。操作方式如下:

1、產品升級或產品下移,產品升級指的是產品從原來低檔往中檔、中檔往高檔走的辦法,而產品下移,追求的不是提高附加價值,而是創造不同的市場,讓行銷固定成本往下降,創造規模經濟的概念;

2、垂直整合,包括向上游的整和和向下游的整和;

3、縮短銷售渠道,建立直接供銷關係,渠道縮得越短,附加價值就越高;

4、水平延伸,一種是產品的水平延伸,一種是產品線的水平延伸;

5、多元事業,一種是相關產業的多元化,一種是非相關產業的多元化,對於後者,風險較高,在實施時要具備充足的資金和現金流量,要做好虧幾年的心理準備;

6、生產技術升級,通過研發和自主創新,增加企業生產技術的科技含量。

案例解析

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順時針公司是“微笑曲線”的實踐者之一。它在1991年創辦時只是個貼牌企業,轉折發

生在2004年,這一年,順時針公司全面進軍彩棉內衣行業,同中國彩棉集團結為戰略聯盟,掌控中國名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上遊資源,同時藉助媒介推出品牌,由著名表演藝術家陳強和陳佩斯父子為“順時針”保暖內衣做形象代言,在中央電視台“非常6+1”、“幸運52”等強檔欄目和黃金時段輪番推出“順時針”廣告。

順時針企業銷售總額突破億元,成為同行業的佼佼者除了西藏、海南、廣東,全國大多城市都有順時針公司的代理商。

挑戰

2013年農曆春節前,宏碁宣布對旗下的數款商標等無形資產減記約35億元新台幣(約合7.5億人民幣),這一減記將反映在其2012年財報中。據此前財報顯示,該公司前3個季度淨利潤達僅為4.55億新台幣,這意味著在該公司2012年的整體業績注定將以虧損告終。即使拋去無形資產減記因素,該公司的市場表現亦不理想,不僅全球市場份額不斷下跌,連一向強勢的歐洲市場也被聯想超過。

宏碁困境:品牌產品 市場

多品牌戰略曾經是王振堂引以為傲的業績之一,在宏碁高速迅速發展時多品牌戰略被人盲目稱道,宏碁董事長王振堂曾在各種場合表示,Acer的最終想法就是要給不同的客戶提供不同定位的產品,Acer母品牌始終保持創新和技術領先的特性,Gateway和Packard Bell會走蘋果般時尚和潮流路線,而eMachines更加講求性價比。但今天宏碁旗下的多個品牌已經成了負擔,據此前宏碁公告透露,宏碁無形資產將減記35億新台幣,eMachines品牌將停止運營。

...

微笑曲線:真實的謊言

微笑曲線(Smiling Curve)是宏碁集團創辦人施振榮在1992年為了“再造宏碁”提出的理論,即在整個IT產業上中下游,愈接近曲線上揚的兩端,即左側的零組件、核心技術與智慧財產權的延展,以及右端的品牌行銷與服務等,所能夠創造出來的附加價值也愈高,而微笑曲線下沉的中間地帶,則代表了組裝製造等附加價值最低的領域。

20年來,微笑曲線理論伴隨著宏碁的發展備受業界認可,甚至成為了諸多台灣和大陸企業的發展哲學。2012年8月,施振榮在其新書《微笑,走出自己的路》中對“微笑曲線”做出最新詮釋,這一理論不僅是IT業贏得未來的關鍵,從服務業、農業、醫療業乃至文創業、從個人職涯規畫到人生經營都可運用。

在施振榮將微笑曲線理拔高的同時,宏碁正經歷著創辦以來最艱難的時期。宏碁仍舊是那個員工總數保持4位數,集中精力在產業鏈研發和行銷兩端的“微笑”企業,但諷刺的是,從市場份額和財報數據上看,宏碁不僅僅在市場行銷上並未超越競爭對手,甚至連利潤率都遠低於同業。

早在2004年日本索尼中村研究所的所長中村末廣就曾提出了與微笑曲線完全相反的“武藏曲線”。據英國《經濟學人》雜誌報導,儘管純粹的代工企業富士康利潤率已經從6%下降到2%,但這一數字扔遠遠高於宏碁0.4%的利潤率。即使是從宏碁分拆出去的專門從事代工的緯創,利潤率亦高於宏碁。

實際上,兩種理論都可以找到對應的無數案例,蘋果專注於研發和市場行銷,三星憑藉全產業鏈亦實現了高增長和高利潤率。這兩家成功企業證明,微笑曲線不僅難以適用於更多行業,甚至連消費電子這一宏碁核心業務的難以概況,微笑曲線或武藏曲線都是“真實的謊言”,與機場書店中兜售的成功學教程一樣並無二致。

台企困境:國際化市場受制台灣化管理

作為台灣科技業最知名的兩大品牌,宏碁與HTC都遇到業績滑落、品牌知名度大跌的危機,美國《商業周刊》稱,這反映了“中國台灣品牌的大問題”。台灣今周刊雜誌此前在撰文探討宏碁及HTC衰落內因時總結的原因為:品牌忠誠度不高;面對產業調整動作緩慢;不重視危機公關;輕忽競爭對手。

“微笑曲線”——施振榮

施振榮——宏碁集團創始人

1992年,宏碁開始全面推動快餐店模式的改革時,台灣仍有部分同仁存有不同意見,對於新工作形態的改變不願積極配合,雖有進度,卻不如預期的理想。

“微笑曲線”——施振榮“微笑曲線”——施振榮

員工的情緒反應,我可以理解,也相當重視。就如同早年美國企業將加工過程移轉到亞洲時,美國工人群起罷工抗議一般,當宏碁面對同樣的問題時,員工當然也會產生類似的反彈。

為了說服策略性事業單位更集中精力在專精領域上,放棄系統組裝的業務,就必須向他們證明,組裝其實是附加價值最低的部分。

1993年年初,我和同仁面對面溝通,先從分析傳統產業的附加價值開始,再分析電腦業在發生產業變革前後,上下游附加價值分布的改變狀況,得出新的電腦業附加價值曲線,已由原先向下彎曲的弧形曲線,180度翻轉為向上彎曲的曲線;而原先位於附加價值最高點的系統組裝,也變成附加價值最低的部分。

"既然組裝的附加價值如此有限,就沒什麼道理非要堅持在台灣組裝。"為了加深同仁的印象,我這么形容:"消費者買的是零組件,我們只是順便幫他組裝,做售後服務而已。"

當大家對產業發生變革的原因莫名其妙,面對未來無所適從的時候,我畫出這個曲線,並解釋給同仁聽,之後,同仁終於恍然大悟。

後來,林憲銘走過來對我說:"同仁很喜歡這個曲線,決定把它命名為'微笑曲線'。"

事實上,這個議題在內部已經溝通多時,只是缺乏一個清晰的理論架構,因此,當"微笑曲線"提出來的時候,大家的感覺格外深刻。我相信,幾年宏碁之所以能夠大幅提升效益,與這個曲線說服同仁集中精神、心無旁騖地追求專業的附加價值,有相當密切的關係。

價值曲線上找定位

附加價值曲線的基本構成,從橫軸來看,由左向右分別是產業的上中下游,也就是零組件生產、產品組裝與分銷;縱軸則代表附加價值的高低。以市場競爭形態來說,曲線左側是全球性競爭,勝敗關鍵決定於技術、製造與規模;右側是地區性競爭,勝敗關鍵則是品牌、行銷渠道與運籌能力。

每一個產業都有一條附加價值線,隨著附加價值高低分布的不同而產生不同的形狀。而決定附加價值高低的主要因素,是進入障礙與能力累積效果。也就是說,進入障礙越大,累積效果越大,附加價值也越高。

以電腦業為例,生產微處理器或是建立自有品牌,都是進入障礙較大,必須經過多年實力的累積才能做到,而電腦組裝卻是容易的,所以電子商場裡到處充斥著組裝雜牌電腦的店家。

再如生產主機板,除了少部分廠商為了快速翻新產品而發展技術之外,許多的業者都是由晶片組廠商提供電路板,再負責將零件插到板子上就可以生產,因此它在微笑曲線左側的低點。

但若是液晶顯示器、記憶體等關鍵性零組件,都需要大資本、高製程技術才能夠立足,它們也就位於曲線較左側的高點。

根據各行業形態的不同,我們可以試著畫出不同產業的附加價值線。

以鞋業為例,附加價值最高的是行銷,耐克、愛迪達就屬於這個領域;原料生產次之,台灣生產PU、PVC人造皮革的廠商是典型代表之一;加價值最低的是鞋廠,因此台灣製鞋業多半移往東南亞或中國大陸加工。

在消費性電子產業當中,生產與行銷的附加價值大約一般高,零件則相對低一些;半導體業的製造是典型的資本密集,進入障礙最大,行銷難度次之,設計則相對容易(記憶體除外)。

石化業則是兩端極端向下彎曲的曲線,例如台塑集團,原料並不昂貴,產品直接賣給製造商,不需要特別的促銷或行銷渠道等投資,但製程投資卻需要資金。這條曲線和前面幾個產業的差異,在於石化業是垂直整合,而非分工整合模式。

附加價值曲線的運用,不僅可用於大型企業的決策,類似開店的小型投資,也可以思考自己所在的行業是分工整合還是統合模式,附加價值分布情形如何,自己的特點在哪裡,消費者是不是喜歡。這就是附加價值所在。以電腦產業為例,曲線上還是可以找到許多利基,例如開辦培訓班,專門幫廠商做售後服務等,都是可以從事的行業。

也許有些生意老手會認為,自己從來也不用什麼曲線,生意還不是照做!但這個曲線有個重要的溝通功能,使企業內部形成共識。特別是面臨變局時,不但決策比較有說服力,而且應變的腳步也會比較劃一。

樣樣通就樣樣松

從這個曲線中,我歸納出幾個想法。

第一,曲線是會變的,所以以前成功的模式不一定適用未來。就如同IBM開放產業標準,導致電腦組裝業從附加價值高峰跌落谷底一般。同樣,過去由於保護政策,台灣的汽車業曾經是台灣最風光的產業,但是隨著市場開放,業者紛紛出現嚴重虧損,現在大家已經發現,以台灣市場的容量只能支持三四家汽車裝配廠,根本無法和海外大規模生產廠商抗衡。也就是說,汽車工業也逐漸呈現微笑曲線的趨勢。

在這樣的情形之下,我認為台灣汽車業有兩條出路。第一條,將曲線右方的行銷部分經營好,因為這部分是地區性競爭,本土廠商比外商具有優勢;第二條,從售後服務所需的零件開始,帶動曲線左側的零組件生產,然後做到具有全球競爭力的規模與質量。

已經有不少人提出將台灣變成國際汽車零件供應中心的想法。其實,如果汽車業不是採取統合模式,像賓士、寶馬等一流廠商專攻發動機等關鍵性組件,或許可以具有像英特爾一樣的獲利能力。但是因為汽車廠商都是從上到下一手包辦,因此經濟效益不高,使汽車無法像電腦一樣,因為技術進步而合理反映在價格上。

日本一家大企業的董事也曾向我提過,由於自動化對提高裝配效率有其極限,而汽車的運輸成本又相對龐大,將來日本的汽車工業將朝關鍵性零組件發展,將裝配工作移往其他市場。因此,汽車工業走上分工整合,可以說指日可待。

第二,在分工整合的環境下,沒有任何國家或公司可以什麼都做,而且都做得好的。由於國家與企業的能力與資源多寡各有不同,所以必須集中資源與力量,選擇耕耘幾個能力所及或專長的領域,等到實力雄厚後,再擴大到其他領域。正如同打仗必須先建立灘頭堡一般,若是一涌而上地散漫攻擊,必然落得陣腳大亂。

因此,在進入一個產業之前,要先清楚這產業究竟在玩什麼把戲,要慎選切入點,也就是思考"牛肉在哪裡"—哪裡有利可圖。否則,"樣樣通、樣樣松"的結果,必然導致企業失去競爭力。因此,我也常說:"如果你進入電腦業卻不懂微笑曲線,就會笑不出來。"

舉例來說,當英特爾開始跨足主機板與個人電腦的生產時,許多同業都非常緊張,但我卻並不認為事態有如此嚴重。從微笑曲線來看,生產系統與主機板已經幾乎無利可圖,只因過去殘存的印象,生產電腦與主機板的廠商形象層次似乎比較高,其實,主機板業受制於微處理器與晶片組的廠商。再從台灣的統計數字來看,主機板業的產值與利潤並不高(產值只有監視器的三分之一),但由於舊有印象的緣故,主機板卻儼然是台灣電腦產業當中的代表性產品。

既然系統與主機板附加利潤這么低,我認為,如果英特爾真想要這個市場,給他們也無所謂,其實,他們早已通過微處理器控制了主機板業。對台灣而言,介入系統與主機板的生產帶動監視器、半導體業的發展,也還划算。(當然,台灣既然已經享有這么大的市場占有率,也不會就此輕言放棄。)

再從另一個角度來看,英特爾生產主機板與個人電腦的原始目的,是為了帶動微處理器,如果他們要擴大任務目標,受害程度最深的是曲線右方的行銷業者。因為行銷就是要有差異化,英特爾若要大舉進軍主機板與系統,等於在相當程度上控制行銷,這將傷害到像IBM與康柏這類的廠商。屆時會產生何種效應,還很難論斷。

速度成本決勝負

第三,在曲線左邊零組件生產部分,有三個關鍵—技術、製造和規模,其中又以生產規模最為關鍵;而在曲線右邊關於分銷成敗的品牌、行銷渠道與籌運能力中,又以籌運能力為制勝關鍵。

以目前發展的趨勢來看,各廠商在其餘四個因素的能力上相差並不大;而且,新資訊時代是成本與速度的競爭,規模越大,成本就越低;而運籌能力強,則不但成本低,而且速度快。

在速度與成本兩項因素中,前者又比後者更重要,因為速度本身就是成本,速度快可以降低成本產品周轉快、庫存少,加速資金周轉的效率,但是降低成本卻不見得可以加快速度。

這是一個相當重要的概念。這些年來,日本經常出現一種論調,認為日本競爭力衰退的原因,是由於日元升值、物價上升,導致企業成本過高。1994年,我在日本接受媒體採訪,便直指這是個錯誤的概念。日本競爭力衰退的根本癥結,是速度緩慢導致成本居高不下。這篇文章刊登之後,在當地引起非常大的反響,現在日本變成微笑曲線"外銷"知名度最高的地區。

第四,正因為規模是零組件廠商制勝的關鍵,未來進入這個領域的人,必須具備一個相當重要的心理準備,那就是除非有機會做到各自領域的領導廠商,否則就該放棄,亦即"要就大,不然就退"。

前幾年,宏碁放棄生產電源供應器與通信產品,就是因為我們自認沒有能力領先群倫,所以決定放棄。而集中資源的結果,讓我們在其他領域取得領先,監視器是全球第三大廠商,主機板是名列前大,光碟機也正往前五大邁進,在英特爾跨足生產"特殊套用積體電路"之前,揚智科技也是世界第三大廠商。

而經濟規模對軟體業的關鍵程度,又勝過它在硬體產業所扮演的角色。

以微軟為例,該公司花費在Windows軟體上的開發成本,絕不少於IBM過去投資在大型主機的作業系統上的成本,但是以往一套大型主機的作業系統大約需要10萬美元,而現在一套微軟的"WINDOWSNT"(用於高端微電腦與工作站網路環境中的作業系統)卻只要幾百美元,便宜了數百倍,而且產品功能還更強。軟體業規模經濟的威力由此可見一斑。

假設我花費1億新台幣開發出一個光碟產品,而同業只投資1000萬新台幣,但1億元足可開發出超乎想像的高質量軟體,價值絕對勝過只投資千萬的產品10倍以上,因此它所帶動的消費量,必然也數十倍於千萬投資的軟體,如果定價是100元新台幣,只要銷售100萬片(在美國市場這數字並不難達成),就可以回本(因為軟體複製幾乎不用成本),而消費者卻只要付出100元就可以享受這些產品,真可以說物超所值。如此,小額投資的產品當然也就沒有生存空間。

但這並不表示小企業將被宣判出局,參與者如果沒有足夠的實力,可以縮小細分市場,量力而為,另闢蹊徑。

舉例來說,如果你的能力只夠開一家小型的軟體公司,就不要進入一個數以億計的市場去和大公司對抗,你可以規劃出一個上千萬規模的市場,一年只要做到三五百萬元的業績,就可成為這個市場的領先者。

第五,行銷是地區性戰爭,因此要在國際行銷中開創局面,必須有因地制宜的策略。微笑曲線的右方,也就是行銷能力,如何提升行銷能力,是相當重要的課題。而正因為行銷是屬於地區性競爭,因此即使像IBM這樣的大廠,也絕非贏得美國就可以吃遍天下。"結合地緣"的策略,正是這個思考邏輯的產物,在市場當地結盟,聯手在地區性競爭戰場中,也可擊敗跨海而來的電腦巨人。

在國際行銷競爭中,同仁過去總是心存"我們怎么可能打得過IBM"的疑慮,有了這個理論基礎便可掃除心理障礙,專心致力經營當地市場。展望未來,如果我們留意觀察世界產業變化趨勢,"微笑曲線"的現象不僅發生在電腦業,甚至即將發生在軟體產業與消費性電子產業。

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