學習型組織

學習型組織

學習型組織(Learning organization)是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,世界上所有的企業,不論遵循什麼理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權力控制型,另一類是非等級權力控制型,即學習型企業。企業通過“組織學習”實現員工知識更新和保持企業創新能力,並使組織績效得到提高。此概念最早由哈佛大學的阿吉瑞斯和舍恩在1970年提出;1978年兩人合作發表了專著《組織學習:一種行動透視理論》,引發眾多世界級公司在企業內部推廣和建立學習型組織;1994年,麻省理工學院的彼德·聖吉出版《第五項修煉》,對這一理論進行了更全面的闡述和推廣。現今國內常見的主流商業管理教育如EMBA、MBA及其他各類研修等也都給予了“學習型組織”這一實踐極大的重視。

基本信息

名片

學習型組織學習型組織

學習型組織(Learningorganization)是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善於修正自身的行為,以適應新的知識和見解。 當今世界上所有的企業,不論遵循什麼理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權力控制型,另一類是非等級權力控制型,即學習型企業。

組織概述與內涵

概述

學習型組織學習型組織

等級權力控制是以等級為基礎,以權力為特徵,對上級負責的垂直型單向線性系統。它強調“制度+控制”,使人“更勤奮地工作”,達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。權力控制型企業管理在工業經濟時代前期發揮了有效作用,它對生產、工作的運行和有效指揮具有積極意義。但在工業經濟後期,尤其是進入資訊時代、知識時代以後,這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。企業家、經濟學家和管理學家們都在探尋一種更有效的能順應發展需要的管理模式,即另一類非等級權力控制型管理模式,學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產生的。

學習型組織學習型組織

學習型組織最初的構想源於美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位傑出的技術專家,是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦“鏇風”創製小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性複雜的方法。所謂動態性複雜,就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中,仿佛是永不止息之流。1956年,佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現,從此致力於研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構,究竟是如何影響各項活動的,並回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測,也不單看趨勢,而是深入地思考複雜變化背後的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和複雜理論所闡述的概念,在某些方面具有相通之處。1965年,他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文,運用系統動力學原理,非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化,逐漸由從屬關係轉向為工作夥伴關係,不斷學習,不斷重新調整結構關係。這是關於學習型企業的最初構想。

彼得·聖吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生,他一直致力於研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在史丹福大學獲航空及太空工程學士學位後,彼得·聖吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位,師從佛瑞斯特,研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合,發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析,於1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力,因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此,正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割,而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時,人們就不會去修正其行為,也就是無法有效地學習。

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《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法,使企業通過學習提升整體運作“群體智力”和持續的創新能力,成為不斷創造未來的組織,從而避免了企業“夭折”和“短壽”。該書一出版即在西方產生極大反響,彼得?聖吉也被譽為20世紀90年代的管理大師,未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立,實際上宣告整個管理學的範式在彼得·聖吉這裡發生了轉變。正是在這個意義上,不少學者認為,《第五項修煉》以及隨後的《第五項修煉·實踐篇》、《變革之舞》的問世,標誌著學習型組織理論框架的基本形成。

內涵

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知識經濟迅速崛起,對企業提出了嚴峻挑戰,現代人工作價值取向的轉變,終身教育、可持續發展戰略

等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透,為組織學習提供理論上支持。結合研究現狀,我們提出學習型組織的內涵:

(1)學習型組織方法——發現、糾錯、成長。

組織學習普遍存在“學習智障”,是由於個體思維的誤區 ,沒有找到關鍵的要點,你的遠景是什麼?如何去除其中的限制因素障礙,獲得組織肌體的修復,找到合適的成長環路,這需要個體之間不斷去學習、探索,達到互動的目的。一切心理和機構層面的考量都不是學習的關鍵元素,修復和行動力才是主導。所以,方法只能在動態的過程里找到,最後成長。發現、糾錯、成長是一個不斷循環的過程。也是學習的自然動力。

(2)學習型組織核心——在組織內部建立“組織思維能力”。學會建立組織自我的完善路線圖 。

自我學習機制

組織成員在工作中學習,在學習中工作,學習成為工作新的形式。

(3)學習型組織精神——學習、思考和創新。

此處學習是團體學習、全員學習,思考是系統、非線性的思考,創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

(4)學習型組織的關鍵特徵——系統思考。

只有站在系統的角度認識系統,認識系統的環境,才能避免陷入系統動力的鏇渦里去。

(5)組織學習的基礎——團隊學習。

團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論,但團隊學習依靠的是深度匯談,而不是辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員,攤出心中的假設,而進入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考,得出比個人思考更正確、更好的結論;而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意的過程。

五項要素

1、建立願景

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(Building Shared Vision):願景可以凝聚公司上下的意志力,透過組織共識,大家努

力的方向一致,個人也樂於奉獻,為組織目標奮鬥。

2、團隊學習

(Team Learning):團隊智慧應大於個人智慧的平均值,以做出正確的組織決策,透過集體思考和分析,找出個人弱點,強化團隊向心力。

3、改變心智

(Improve Mental Models):組織的障礙,多來自於個人的舊思維,例如固執己見、本位主義,唯有透過團隊學習,以及標桿學習,才能改變心智模式,有所創新。

4、自我超越

(Personal Mastery):個人有意願投入工作,專精工作技巧的專業,個人與願景之間有種“創造性的張力”,正是自我超越的來源。

5、系統思考

(System Thinking):應透過資訊蒐集,掌握事件的全貌,以避免見樹不見林,培養綜觀全局的思考能力,看清楚問題的本質,有助於清楚了解因果關係。

學習是心靈的正向轉換,企業如果能夠順利導入學習型組織,不只能夠達致更高的組織績效,更能夠帶動組織的生命力。

屬性

適用性

管理理論的發展是為了適應社會進步的需要,戰略的柔性要求企業成為學習型組織,由於社會環境、管理基礎、制度效率等因素,引入學習型組織的時候,需要考慮其適用性。

一,要與社會環境及相關背景相適應,學習型組織的五項修煉不是拿來即用,學習型組織這一尚未成熟的理論在我國企業中的運用必須有一個本土化的過程。

二,要與企業管理的基礎相適應。在學習型組織案例中,都是管理基礎比較好的企業。學習型組織是眾多組織形式中的一個,並不是每一個企業都適合建立。

三,要與企業的發展階段相適應。從制度效率角度來看,一個企業在生命周期的不同階段,應採取一個能夠實現其效用最大化的組織形式,不能刻意追求最先進的,而是應該採取最合適的組織形式。

特點

學習型組織具有如下九大特點:

1、共同的願景

組織的共同願景,來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景象,是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標前進。

2、創造性

企業的工作有兩類,一類是反映性的,一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下,出了事故反映一下,反映有什麼作用?最多能維持現狀,絕大多數人、絕大部分精力都用於反映,而沒有用於創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。

案例:長虹靠不斷地創造,新產品一個個推出來,占據了上海市場,令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了,如今長虹已研製出液晶彩電。金星艱難奮起,能動用的資金只有長虹的一個零頭,金星靠的是平均一個月推出三個新產品獲得一席之地。海爾來到上海,平均一個星期推出兩個新產品。

3、不斷學習

這是學習型組織的特徵。所謂“善於不斷學習”,主要有四點含義:

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣,這樣才能形成組織良好的學習氣氛,促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習,尤其是經營管理決策層,他們是決定企業發展方向和命運的重要階層,因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為,任何企業的運行都包括準備、計畫、推行三個階段,而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計畫、推行,不要把學習和工作分割開,應強調邊學習邊準備、邊學習邊計畫、邊學習邊推行。

四是強調“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發,更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發。在學習型組織中,團隊是最基本的學習單位,團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。

學習型組織通過保持學習的能力,及時剷除發展道路上的障礙,不斷突破組織成長的極限,從而保持持續發展的態度。

結構

學習模式

簡介

e-Learning,代表了一種以網際網路為平台的新型學習模式。充分利用現代電腦技術和網際網路的特性,提供一種可以隨時、隨地、自我計畫管理的一種成本低、效益高的學習機會和資源。

e-Learning不同於傳統的電化教學,也不同於電視教學和遠程教育。其中,“E”除了代表電子外,還代表學習者的體驗(experience)、現有學習方法的延伸(extension),以及學習機會的增長(expanded)。

企業的競爭力來源於知識。世界知識管理之父斯威比博士(Karl-Erik Sveiby)早在上個世紀80年代初就提出了企業的知識資本是市場價值與賬面價值之差,隱性知識是企業的核心能力。同時,他還進一步強調,企業的核心能力不是企業個別的專家知識,也不是企業家的領袖知識,它來源於企業對市場、客戶及技術方向的集體共識,是區別於個人知識的組織知識。

e-Learning正是通過共同學習為創造這種知識提供了方法和手段,因而成了學習型組織終身學習的最佳模式。

1、兼學別樣

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組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能,而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣,工作才

能顧全大局、相互協作、高效,做到組織精簡。

案例:寶鋼電廠與一般電廠一樣,由機、電、爐三部分組成,寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術,也就是說,一個人可以做三種不同的事情,經考核合格者才可以上崗,通過學習,原有機、電、爐三組,每班只剩下13人,比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了套用,寶鋼成立時,年產量670萬噸,工人4萬多人,年產量882萬噸,提高三分之一,工人減少到1萬人。

2、扁平式結構

傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構,上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞,上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞,這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外,企業內部的不同職能部門,往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由於行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩,缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織里一貫的“邊界”,認為傳統企業之所以存在邊界,其原因在於按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分,使各要素各有專攻、各具特色,但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境,要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機制,改變大規模生產觀念為靈活生產,變分工和等級為合作,調動職工積極性,協調外部經營環境,這就是對企業邊界改革的呼喚。

學習型組織結構是扁平的,即從最上面的決策層到最下面的操作層,中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自主權,並對產生的結果負責。例如:美國通用電器公司管理層次已由9層減少為4層,只有這樣的體制,才能保證上下級的不斷溝通,下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝,上層也能親自了解到下層的動態,吸取第一線的營養。只有這樣,企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體,才能產生巨大的、持久的創造力。

3、無邊界行為

無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”

(nih)觀念,提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習,汲取新思想,他說“你從越多的人中獲取智慧,那么你得到的智慧就越多,水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣,使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上,促使公司發展不斷升級。“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態,韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定,加強公司硬體建設;大力提倡全球化思維;創立“聽證會”制度。“聽證會”制度不僅使普通員工參與公司的管理,而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所,大大提高了工作效率。

無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為,企業組織就像生物有機體一樣,存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度,但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發,企業各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜” ,但信息、資源,構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的“隔膜”,像是沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在,仍舊有權高任重的領導,有特殊職能技術的員工,有承上啟下的中層管理者,但組織作為一個整體的功能,卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出,無邊界原理其實是以有邊界為基礎,並非對所有邊界的否定,其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散,更利於各項工作在組織中順利開展和完成。

根據以上原理,企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。

(1)垂直邊界

舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級制度,組織設定為層層機構,各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限,其中的各個職位都有明確定義,位高則權重,位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義,撇開所擁有的權威與地位,職位讓於能力,以誰提出的建議更有價值為標準,只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然,新的垂直邊界(實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界)提高了企業各級間的可滲透性,使企業能聚集所有職工的智慧,從中得到上佳的決策。

(2)水平邊界

舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門,不同產品系列或經營小組之間,由於各職能部門都依據自身的進度表行事,往往與其他部門發生矛盾和衝突,各個部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標,從自身專業或部門的立場來評價公司的政策,難怪“政策的制訂或計畫的編制通常是有利害關係的各方協商的後果,而不是根據公司全盤需要作出的反應。”(艾爾弗雷德·D·錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》,商務印書館(1987),第534頁)因此,水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構,使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接,把被分割的職能重新融入一體。

4、自主管理

按照學習型組織理論,現在的企業管理方式有兩類:一類是權力型的,一類是學習型的。權力型的基本管理模式是等級式的,一級級管下來,問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權力大的人在做主,雖然大多是正確的,但不可否認也有下級正確的時候,有許多工作在基層的員工有好的想法和經驗,要充分發揮員工的管理積極性,實行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理,可由組織成員自己發現工作中的問題,自己選擇夥伴組成團隊,自己選定改革進取的目標,自己進行現狀調查,自己分析原因,自己制定對策,自己組織實施。自己檢查效果,自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中,能形成共同願景,能以開放求實的心態互相切磋,不斷學習新知識,不斷進行創新,從而增加組織快速應變、創造未來的能量。日韓企業幾乎都實行自主管理,不定期地召開會議,氣氛很活躍,領導們都坐在後面以示支持。一個聰明的領導不僅要讓員工的手動起來,還要讓他們的腦動起來,給他們以自主管理的機會,肯定他們的工作成果,讓他們體會到人生價值,這樣他們就樂於奉獻,領導也就成功了,企業也就成功了。

當然,實行自主管理,必須擁有高素質的員工,這就需要學習。

5、家庭事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展,而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣,個人與組織的界限將變得模糊,工作與家庭之間的界限也將逐漸消失,兩者之間的衝突也必將大為減少,從而提高員工家庭生活的質量(滿意的家庭關係、良好的子女教育和健全的天倫之樂),達到家庭與事業之間的平衡。

6、新角色

在學習型組織中,領導者是設計師,僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程,他不只是設計組織的結構和組織政策、策略,更重要的是設計組織發展的基本理念;領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感,他自覺地接受願景的召喚;領導者作為教師的首要任務是界定真實情況,協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握,提高他們對組織系統的了解能力,促進每個人的學習。

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於:學習一方面是為了保證企業的生存,使企業組織具備不斷改進的能力,提高企業組織的競爭力;另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合,使人們在工作中活出生命的意義。

領導作用

學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導,他要能理解學習型組織,並能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。

1、設計社會建築

社會建築是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想,它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構,並進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導並設計有效的學習程式。創造學習程式並且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。

2、創造共同的願景

共同的願景是對組織理想未來的構想。這種構想可以由領導或雇員的討論提出,公司的願景必須得到廣泛的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其雇員所希望的長期結果,雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題,這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。但是,如果沒有提出協調一致的共同願景,雇員就不會為組織整體提高效益而行動。

3、服務型領導

學習型組織是由那些為他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。

橫向

學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構,同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭鬥的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨著生產的全過程,人們一起工作為顧客創造產品。在學習型組織里,實際上已經排除了老闆,團隊成員負責培訓、安全、安排休假、採購,以及對工作和支付的決策。

部門之間的界限被減少或消除,而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作,新興的網路組織和虛擬組織是由若干個公司組成,它們就是為了達到某種目的而聯合起來,這些新的結構提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。

企業再造

企業再造——四個“再造”企業再造——四個“再造”

我們經常看到這樣的足球比賽,一支由世界超級明星組成

的球隊往往不敵一支由二流球員組成的、配合默契的隊伍。在明星球隊里,每個人的球技和反應能力都遠遠高於非明星隊,但作為球隊,它的整體反應能力卻低於對手。這就是我們經常講的局部最優不等於整體最優。一個組織的成員平均智商是120,但組織表現出來的智商只有60。但假如一個具有像人一樣的學習能力,情況就大不相同了,在很多科學團隊、音樂團隊和體育團隊中,系統顯示了超過個人的學習能力和創造力,有人形象地稱之為團隊智慧。這正是我們在企業再造中力求達到的最高境界——將企業再造成一個具有學習能力的學習型組織。

企業再造(reengineerimg)也叫做企業流程再造,或直接簡稱再造,按照企業再造概念的創造者米切爾漢默(michael hammer)和詹姆斯?錢皮(james champy)所下的定義:再造,就是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑,以達到績效的飛躍(《企業的再造——經營革命的宣言》);在此基礎上他們又做了更精確的表述:再造就是對戰略、增值營運流程,以及支撐它們的系統、政策、組織、結構的快速、徹底、急劇的重塑,以達到工作流程和生產率的最最佳化(《再造手冊》)。

企業的流程,從總的反面說,就是企業完成其業務獲得利潤的過程;企業流程的再造,就是對這一流程進行重新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條:一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機;二是抓住未來的機遇。所以,企業再造的第一步驟就應該是在企業中製造危機感,在高級管理人員中形成再造緊迫感。進一步,這種緊迫感應該從高層擴散到整個企業。再造領導人有兩個任務:制定企業再造的遠景規劃和組建再造團隊(小組)。在再造領導人要進一步建設再造氣氛,再造小組根據制定還的再造遠景規劃對企業現有的流程做分析,尋找流程的主要缺陷,重新設計流程,並經過反覆的“修改—實驗—修改”過程,新的流程最終會達到比較令人滿意的程度。這時可以進入企業再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。

這個流程的最後是新的企業再造運動,這正是再造的特性,改革是一個沒有盡頭的努力過程,無論一次改革的成效多么巨大,如果其影響僅僅是一次改革,那它就算不上企業再造,真正的再造是使企業從此具有不斷自我改革的能力和動力。所以,企業再造流程沒有尾聲,只有再造運動的又一個新階段的來臨,於是,周而復始,企業才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已經是以流程為中心的新型企業才能真正變成一個學習型組織。

意義與誤區

創建意義

學習型組織理論認為,在新的經濟背景下,企業要持續發展,必須增強企業的整體能力,提高整體素

質;也就是說,企業的發展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局,未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入並有能力不斷學習的組織--學習型企業。

成功的學習型企業應具備六個要素:一是擁有終身學習的理念和機制,重在形成終身學習的步驟;二是多元反饋和開放的學習系統,重在開創多種學習途徑,運用各種方法引進知識;三是形成學習共享與互動的組織氛圍,重在企業文化;四是具有實現共同目標的不斷增長的動力,重在共同目標不斷創新;五是工作學習化使成員活化生命意義,重在激發人的潛能,提升人生價值;六是學習工作化使企業不斷創新發展,重在提升應變能力。

創建學習型 企業意義在於:第一,它解決了傳統企業組織的缺陷。傳統企業組織的主要問題是分工、競爭、衝突、獨立,降低了組織整體的力量,更為重要的是傳統組織注意力僅僅關注於眼前細枝末節的問題,而忽視了長遠的、根本的、結構性的問題,這使得組織的生命力在急劇變化的世界面前顯得十分脆弱。學習型組織理論分析了傳統組織的這些缺陷,並開出了醫治的“良方”——“五項修煉”。第二,學習型組織為組織創新提供了一種操作性比較強的技術手段。學習型組織提供的每一項修煉都由許多具體方法組成,這些方法簡便易學,此外,聖吉和他的助手還藉助系統思考軟體創建起實驗室,幫助企業管理者在其中嘗試各種可能的構想、策略和意境的變化及種種可能的搭配。第三,學習型組織理論解決了企業生命活力問題。它實際上還涉及企業中人的活力問題,在學習型組織中,人們能夠充分發揮生命的潛能,創造出超乎尋常的成果,從而由真正的學習體悟出工作的意義,追求心靈的成長與自我實現,並與世界產生一體感。第四,學習型組織提升了企業的核心競爭力。過去講的企業競爭力是指人才的競爭,學習型組織理論講的企業競爭力是指企業的學習力。在知識經濟時代,獲取知識和套用知識的能力將成為競爭能力高低的關鍵。一個組織只有通過不斷學習,拓展與外界信息交流的深度和廣度,才能立於不敗之地。人們可以運用學習型組織的基本理念,去開發各自所置身的組織創造未來的潛能,反省當前存在於整個社會的種種學習障礙,使整個社會早日向學習型社會邁進。或許,這才是學習型組織所產生的更深遠的影響。

儘管學習型組織的前景十分迷人,但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上,學習型組織的締造不應是最終目的,重要的是通過邁向學習型組織的種種努力,引導一種不斷創新、不斷進步的新觀念,從而使組織日新月異,不斷創造未來。

企業誤區

誤區之一:神秘化思想

創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得?聖吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑑了彼得?聖吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。中國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。

誤區之二:一般化認識

有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的諮詢,其本身並不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此,創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天“學習”而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形上學的組織。學習型組織的學習特彆強調把學習轉化為生產力,有“學”有“習”,而且“習”重於“學”。

誤區之三:創建學習型企業等同於以往的思想政治工作

現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標籤換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑑思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯繫起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作並不是一回事,不能混為一談。

誤區之四:“等、靠、要”

有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自於企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下檔案、訂計畫,基層照方吃藥、跟著執行的“等、靠、要”做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。

誤區之五:“一陣風”

不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮“一陣風”就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程套用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除“一陣風”式的行為模式。

總之,創建學習型企業是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合該企業的實際情況,不斷探索、不斷總結,以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織,真正促進企業的長遠發展。

建立步驟

一、評估組織的學習文化

要建立學習型組織首需評估組織本身的學習文化,良好的學習文化是建構學習型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項,作為評估組織學習文化的依據,其中有六項要點極具意義,分別為:在組織中有正式結構與非正式結構計畫鼓舞成員彼此分享學習成果, 組織能為解決問題與學習而計畫, 組織的每一個層級中學習是被期望且受鼓舞的, 人們對於組織懷有遠景並且能去適應工作形態, 組織能夠鼓舞成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者, 了解自己與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。

二、增進組織的積極性

當我們用高壓與逼近的方式來經營組織時,通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們若以溫暖與和藹的態度去對待成員,則組織將會展現出其開放性與協調性。

三、在工作場所能安然地思考

安全是人類基本的需求,同時亦為個人與組織在每個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具備三項必要備件:共識的結構:組織能建立起一個完善的體制,有良好的規範,促使成員能展開具影響力的行動。教育:促進成員接受教育,並且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功,而非幫他們做事。解決問題的能力:將解決問題當作是一種生活方式。

四、獎勵冒險

每一項新的危機都是學習的機會,可促使組織獲得更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中建立冒險的文化,是組織繼續生存與發展的要素之一。

五、協助成員成為彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源,在組織中倘若能善加運用之,則往往在提升組織效能上,可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價,以深入反思其本身的各項能力與專長,再經由小組資源目錄的建立,以幫助成員了解彼此的才能,並據而達到相互學習共同成長的目的。

六、運用學習能力到工作上

在工作場所中,成功的學習具有三種特質:學習須與工作相結合;學習須具有啟發性;學習亦即發現。

七、描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發展遠景,以作為成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

八、將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響,強調將組織的遠景轉化為行動,並進一步深入整個生活中。

九、連結系統

學習型組織強調思考,柯萊恩與桑德斯認為組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行為等六個方向建立其系統理論。

十、明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實行,並接受任何挑戰的機會。同時對於組織未來的發展有明確的方向。

經由上述的探討,可以發現若要創造出一個現代化的學習型組織,則在組織中至少需建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念與作法。

組織學習

組織學習是在一定的組織中為了適應變化,創新發展而進行的組織成員之間相互作用的一種特定的學習活動。是指組織通過不斷創造、積累和利用知識資源,努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內外環境,從而保持可持續競爭優勢的過程。衡量一個組織是否在學習,須滿足以下條件:

(1)能不斷地獲取知識,在組織內傳遞知識並不斷地創造出新的知識;

(2)能不斷增強組織自身能力;

(3)能帶來行為或績效的改善。

最佳化組織學習

組織學習能夠帶來活力,提高組織的績效。

(一)問題與目標定義

通過對組織預期達成的績效目標進行識別,找出預期目標與現實之間的差距也就是實際績效與理想績效之間差距。組織及其成員雖然達到了目前的績效標準,但還有機會和可能使績效得以進一步改善,從而贏得競爭優勢。

(二)績效分析

績效分析過程應根據具體問題進行診斷,尋找其原因,闡述並確定診治方案。

1、組織水平

為了獲得期望績效,組織應該採取什麼變化,通過描繪出執行的關鍵性流程。通常利用組織結構圖,描述各種職能和流程相互聯繫或作用的方式,以及他們對績效影響的方式。

2、流程水平

為了改進績效,在流程水平上應該做出哪些變化,決策關鍵的操作流程。並確定其在操作過程中的職能和行為。

3、工作水平

為了促使關鍵流程能夠有效地工作,需要考慮哪些工作輸出需要改進,並確定改進工作輸出所需要的行動。

(三)績效改進的設計與發展

在分析和診斷基礎上,組織確定綜合的、多水平上的績效改進內容。經過系統化設計,形成可操作的執行方案。

(四)績效技術的實施與維持

實施干預方案,並維持其順利執行。其關鍵環節是向組織成員介紹方案的實施所帶來的成果,提出可能存在的障礙及應對策略。

(五)績效考核和評估

蒐集有關績效的信息,評估干預方案是否產生了預期效果。如果沒有達成目標,立即分析原因,並對干預方案進行修正。

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